El proceso administrativo y operacional Enfoque pedagógico de aprendizaje ISBN 978-958-5534-90-2 Yelenis Yanit López González Emerson Yesit Guerra Herrera 9 789585 534902 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Yelenis Yanit López González Emerson Yesit Guerra Herrera El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje © Yelenis Yanit López González Emerson Yesit Guerra Herrera © Universidad de La Guajira Primera edición, 2020 ISBN: 978-958-5534-90-2 Directivas académicas Carlos Arturo Robles Julio Rector Hilda María Choles Almazo Vicerrectora Académica Boris Sandy Romero Mora Vicerrector Administrativo y Financiero Víctor Pinedo Guerra Vicerrector de Investigación y Extensión Hilda Choles Almazo Vicerrectora Académica Sulmira Medina Payares Directora de Investigación Diseño portada: Luz Mery Avendaño Impresión: Editorial Gente Nueva PBX: 320 2840 - 320 2971 Bogotá, D.C. Depósito legal Reservados todos los derechos de esta edición Impreso en Colombia / Printed in Colombia Índice Competencias que se pretenden desarrollar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Estrategia y didácticas pedagógicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Sistema de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Contenido temático y actividades de aprendizaje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Primera actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Unidad 1 Generalidades Introducción a la teoría administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Definición, origen, evolución, objeto de estudio, características . . . . . . . . 30 • Origen, evolución, objeto de estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 • Universalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 • Especificidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 • Unidad temporal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 • Unidad jerárquica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Algunas definiciones de administrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Administración pública y privada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 La Administración y su relación con otras ciencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 La empresa como sistema y su entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 El entorno de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Componentes del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Zonas del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Análisis interno de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Potencial empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Funciones fundamentales de la administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 El proceso Administrativo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Bibliograf'ía: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Actividades de Aprendizaje generadas por la temática . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Unidad 2 La planeación Fundamentos de planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Proceso de la planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 1. Evaluación de la situación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2. Planeación Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3. Planeación Táctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4. Adecuación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 5. Seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Tipos de planeación, tipos de planes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Tipos de Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Solución de problemas y toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 El Método Científico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Herramientas para tomar decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Actividades de Aprendizaje generadas por la temática . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Unidad 3 La organización La naturaleza y el propósito de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 La organización y sus tipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Estructura y organización de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Unidad de mando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Departamentalización y sus tipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Tipos de departamentalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Un enfoque de contingencia para el diseño de organizaciones . . . . . . . . . . 84 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Actividades de Aprendizaje generadas por la temática . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Unidad 4 La dirección Concepto e importancia del elemento dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Actividades importantes de la ejecución y transcendencia de la dirección: 92 Diferencia entre dirección, ejecución y administración . . . . . . . . . . . . . . . 93 Elementos del Concepto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Principios del elemento dirección. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Etapas de la Dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Autoridad y sus tipos, poder y mando: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 6 La delegación y re delegación de autoridad en la empresa . . . . . . . . . . . . 97 Clases de delegación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Reglas de la delegación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Sistemas de delegación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Beneficios de la delegación: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Fundamentos del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Elementos constitutivos del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Características del líder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Liderazgo en la empresa y sus tipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Estilo y conducta de los líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Enfoque situacional o de la contingencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Necesidades de la motivación en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Los factores motivantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Diferencia entre factores motivadores e higiénicos: . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Técnicas especiales de motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Actividades de Aprendizaje generadas por la temática . . . . . . . . . . . . . . . 110 Unidad 5 El control Naturaleza, importancia y concepto del elemento control . . . . . . . . . . . . 115 Importancia del control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Principios generales de administración aplicados al control . . . . . . . . . . . 116 El proceso de control en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Fases del control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 1. Establecimientos de estándares y criterios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 2. Observación del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 3. Comparación del desempeño real con el esperado . . . . . . . . . . . . . . 120 4. Acción correctiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 La planeación y el control en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Características de un buen sistema de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Técnicas tradicionales de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Técnicas permanentes de Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 1. Análisis financiero permanente: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 2. Evaluación de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 3. Control situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Técnicas selectivas de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Técnicas modernas de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 La función control aplicada a los niveles de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . 130 7 Control estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Actividades de Aprendizaje generadas por la temática . . . . . . . . . . . . . . . 136 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Índice de Tablas Tabla 1. Evaluaciones del semestre académico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Tabla 2: Actividades Unidad Didáctica 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Tabla 3: Bitácora de autoevaluación como proceso de aprendizaje continúo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Tabla 4: Actividades Unidad Didáctica 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Tabla 5: Instrucciones para la Actividad 6: Realización del ABP . . . . . . . 61 Tabla 6: Para la autoevaluación del estudiante: Actividad 5. . . . . . . . . . 64 Tabla 7: Para la heteroevaluación del estudiante . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Tabla 8: Para la heteroevaluación del estudiante . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Tabla 9: Para la coevaluación de los estudiantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Tabla 10: Actividades Unidad Didáctica 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Tabla 11: Rúbrica para valorar la Actividad 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Tabla 12: Rúbrica para valorar la Actividad 9: Trabajo de Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Tabla 13: Rúbrica para valorar la Actividad 9: Trabajo de Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Tabla 14: Actividades Unidad Didáctica 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Tabla 15: Rúbrica para valorar la Actividad 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Tabla 16: Rúbrica para valorar la Actividad 11: Trabajo de Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Tabla 17: Rúbrica para valorar la Actividad 11: Trabajo de Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Tabla 18: Actividades Unidad Didáctica 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Tabla 19: Rúbrica para valorar la Actividad 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Tabla 20: Rúbrica para valorar la Actividad 14: Trabajo de Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Tabla 21: Rúbrica para valorar la Actividad 14: Trabajo de Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 8 Índice de Figuras Figura 1. Ejes Temáticos Procesos Administrativos y Operacionales . . . . 25 Figura 2. Foro social “Reconozcámonos” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Figura 3. Actividad 1 en la Red de Facebook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Figura 4. Actividad 3 en la Red de Facebook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Figura 5. Actividad 4 en la Red de Facebook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Figura 6. Actividad 5 en la Red Facebook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Figura 7. Actividad 6 en la Red Facebook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Figura 8. Actividad 6 en la Red Facebook. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Figura 9. Primer examen parcial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Figura 10. Actividad 7 en la Red Facebook. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Figura 11. Actividad 8 en la Red Facebook. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Figura 12. Actividad 9 en la Red Facebook. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Figura 13. Actividad 10 en la Red Facebook. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Figura 14. Actividad 11 en la red Facebook. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Figura 15. Actividad 12 en la red Facebook. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Figura 16. Actividad 13 en la red Facebook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Figura 17. Actividad 14 en la red Facebook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Figura 18. Actividad 15 en la red Facebook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Figura 19. Examen Final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 9 Agradecimientos A la Facultad de Ciencias Económicas y Administra- tivas, a los programas de Contaduría Pública y Ad- ministración de Empresas, a sus coordinadoras de programas, a todo su personal de apoyo y a toda la comunidad educativa de la Universidad de La Guaji- ra que posibilitan estos espacios de aprendizaje para cualificar la labor docente. A nuestros queridos estudiantes, esencia de todas las proyecciones de Uniguajira. Los autores Yelenis Yanit López González. Docente e investigado- ra Junior, directora y evaluadora de proyectos de in- vestigación de pregrado y postgrados a nivel maestría en Uniguajira y Uniautónoma, directora del grupo de investigación Los Profetas “Ginpro”, de la Universi- dad de La Guajira. Es Administradora de Empresas, Especialista en Gerencia en Finanzas, Magister en Pe- dagogías de las TIC, Docente Universidad de La Gua- jira, doctoranda en Tecnología Educativa. Es ponente de eventos científicos nacionales e internacionales. Ha participado en proyectos de investigación y ha escrito artículos resultados de estos. Correo electró- nico: yelenislopez@uniguajira.edu.co Emerson Yesit Guerra Herrera. Docente e investiga- dor, miembro del grupo de investigación Los Profetas “Ginpro” de la Universidad de La Guajira, director y evaluador de proyectos de investigación de pregra- dos y postgrados. Es Administrador de Empresas, Especialista en Contaduría, Magister en Desarrollo Empresarial. Es ponente de eventos científicos nacio- nales e internacionales. Ha participado en proyectos de investigación y ha escrito artículos resultados de estos. Correo electrónico: eguerrah@uniguajira.edu.co RESUMEN El libro “El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje” tiene la intención de responder al compromiso misional de la Universidad de La Guajira, alineado a la generación de conocimiento y divul- gación de su quehacer formativo, investigativo y de proyección a la comuni- dad, con el propósito de impactar positivamente su entorno social. Es por esto que sus autores, desde este texto, se proponen compartir un re- diseño del micro currículo de la asignatura Procesos administrativos y ope- racionales, que corresponde al plan de estudios del programa de Contaduría Pública, para apoyar los procesos de enseñanza-aprendizaje de este progra- ma y el de Administración de Empresas. De ahí que, atendiendo a los lineamientos del Proyecto político educativo de la Institución PEI (2017) y Proyecto educativo del programa PEP (2012), se apropia del modelo pedagógico constructivista y propone una estrategia pe- dagógica que responda a las exigencias de la educación del siglo XXI (López, 2014), bajo un enfoque desarrollista y social mediado por el aprendizaje co- laborativo y en red (Facebook), apoyados con tecnología dentro y fuera del aula. El docente del siglo XXI debe poseer competencias no solo de su perfil profe- sional sino estar dotado con habilidades tecnológicas, pedagógicas, comuni- cativas e investigativas (MEN, 2013), así mismo, actualizar sus conocimien- tos sobre teorías de aprendizaje, ya que estas han sido impactadas por las tecnologías (Siemens, 2010), hecho que lo convoca a un reto mayor hacia la transformación de su práctica, trascendiendo de una didáctica y metodología pasiva hacia una pedagogía activa, participativa e interactiva, que lo con- duzca a un desarrollo de clases y actividades más retadoras, motivadoras y dinámicas, procurando y convocando a los estudiantes a un acercamiento a la construcción y generación de conocimiento profundo y funcional. Diseñar ambientes pedagógicos soportados con tecnologías (Galvis,2010) como complemento de la clase presencial (López y Martínez,2016) es parte del desafío del docente, por lo tanto la intencionalidad de este texto es mos- trar al docente e invitarlo a que implemente didácticas innovadoras que le aseguren un acercamiento al modelo constructiva propuesto en el PEI de la universidad de La Guajira-Uniguajira y que hacen efectiva la estrategia pe- dagógica activa, a través de técnicas como las propuestas por autores como Davini (2008), Díaz y Hernández (2006) y el Instituto Tecnológico de Estu- dios Superiores de Monterrey-ITESM (2006), entre otros, que para este plan 15 de aula son pertinentes: Pregunta o Indagación, Foro social, Aprendizaje Ba- sado en Problemas- ABP, Foro académico o panel de discusión y Trabajo de investigación. Tomando en consideración lo antes dicho, nace la idea de crear y compartir este libro pedagógico-didáctico para que toda la comunidad educativa de Uniguajira lo apropie, sirva de guía práctica para diseñar sus planes de aula y puedan modelarlo y adaptarlo a las áreas que consideren convenientes y pertinentes para su desarrollo profesional docente. 16 Introducción Procesos Administrativos y Operacionales es una asignatura propuesta por la Universidad de La Guajira a través de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, y de acuerdo al plan de estudio del programa de Contadu- ría Pública, pertenece al campo de formación profesional. Para López (2014) esta “ubica al estudiante dentro de la administración de las organizaciones modernas”, de ahí que, apoyando su contenido temático y conceptual, entre otros, en Reyes (1972) se presenta el proceso administrativo en dos etapas: la mecánica, ubicando las fases de planeación y organización; y la dinámica, las fases de dirección y control. Es por ello que este curso brinda elementos funda- mentales para la gestión y dirección de las organizaciones. Dentro del área de formación profesional es importante resaltar las asignaturas que sirven de norte a los futuros contadores, como lo es “Procesos Adminis- trativo y operacionales”, puesto que constituye el soporte teórico del admi- nistrador moderno enfocado a las exigencias del Siglo XXI por su contenido conceptual y práctico, a la vez que brinda las herramientas sobre la aplicación de procedimientos, tácticas, estrategias, técnicas y demás herramientas de pre- visión, planificación, organización y control del administrador de empresas. Esta concepción se sustenta en el PEI y en el PEP, así mismo sigue los linea- mientos de los objetivos misionales de la Facultad, ya que tanto la región como el país requieren contadores y administradores de empresas, con conocimien- tos y visión de empresario integral acorde con la realidad científica, tecnoló- gica y sociocultural, es decir, profesionales comprometidos con el desarrollo y crecimiento económico y social sostenido de las regiones. De ahí que se hace necesario diseñar y ejecutar una estrategia pedagógica ac- tiva que permita dinamizar el proceso de construcción de conocimientos admi- nistrativo y gerencial, relacionando y correlacionándolo con las demás áreas de formación del Plan de Estudio vigente del programa de contaduría pública de la universidad de La Guajira, el cual debe permitir un proceso de aprendizaje significativo, desarrollista y social en el futuro profesional, para mejorar las condiciones y la calidad de vida de las familias y la sociedad en general. Por otro lado, el PEP (2012) considera el perfil profesional y ocupacional del contador público acorde a las tendencias que exige la sociedad actual, es así 17 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera como sus graduados estarán formados con habilidades sociales, sentido de pertenencia con su entorno, competencias investigativas, tecnológicas, con ca- pacidad para usar su pensamiento reflexivo y con facilidad para moverse en ambientes dinámicos, flexibles y globales. El Programa de contaduría en su PEP también prevé un modelo pedagógico centrado en el estudiante como sujeto de aprendizaje, bajo un modelo cons- tructivista, activista e interactivo, donde él mismo gestione el conocimiento dentro del aula o en otros espacios complementarios. De acuerdo con esto, el micro currículo de la asignatura en mención, como lo expresa López (2014), propone “un enfoque pedagógico desarrollista, cons- tructivista y social, donde el estudiante sea el centro de la práctica de aula, aprendiendo y comprendiendo, mediante actividades didácticas activas, con capacidad para aplicar, crear y reflexionar con lo que sabe”, para que estas competencias o habilidades le permitan resolver problemas de su vida profe- sional y social, así como aprender con autonomía y significación. 18 Competencias que se pretenden desarrollar Amparados en el PEP y alineados a su Misión, cuando expresa que “formar profesionales humanistas con vocación empresarial y de asesoría, para afron- tar los problemas del entorno socioeconómico local, nacional e internacional” (PEP, 2012), las metas de aprendizaje que se persiguen intencionalmente para la formación académica del estudiante de Proceso Administrativo, las cuales se insertan en la propedéutica de la asignatura y se mencionan en el proyecto de grado de maestría de López (2014), son los siguientes: 1. En términos de desarrollo conceptual, conocer los fundamentos de la teo- ría administrativa en forma general. Identificar la empresa como sistema, su ambiente interno y las zonas del entorno que la rodea, indagar los prin- cipios, características, importancia de las etapas del proceso administrati- vo relacionadas con la planeación, organización dirección y control.  Debe familiarizarse con los fundamentos, naturaleza, propósitos, tipos, objetivos de las diferentes etapas del proceso administrativo.  Identificar las características de un buen sistema de control, pasando por los tradicionales hasta llegar a los sistemas modernos. 2. En términos de lo Formativo-Vivencial, como lo propone López (2014): “identificar sus necesidades y expectativas, para desarrollar su propia con- ceptualización de las fases del proceso administrativo en su vida personal y profesional, contrastándolo” y comparándolo con las teorías y conceptos estudiados, tratando de establecer su influencia y transferencia inmediata a las empresas contemporáneas de su entorno empresarial. 3. En cuanto Comprobación-Regulación, ser capaz de verificar, la realidad or- ganizacional de su contexto y a partir del trabajo en equipo, generar ideas emprendedoras aplicando el proceso administrativo y la solución de pro- blemas para asegurar la competitividad y productividad de los negocios. 4. En relación con lo teleológico, se forme como profesional de la Universidad de la Guajira de manera relativista e integral para que planes y proyectos, sueños y utopías tomen el sentido de la identidad institucional en contras- te con la identidad cultural y regional. 19 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Desde esta perspectiva, el estudiante mediante la interacción, participación activa y social, según López (2014) debe ser capaz de: Buscar, procesar y analizar información procedente de fuentes diversas y generar pensamiento crítico, reflexivo y creativo a través de la interac- ción con otros y desarrollo de habilidades sociales en espacios virtuales complementarios. De igual forma, gestionar y generar conocimientos profundos, significativos y autónomos, hacer conexiones de los conteni- dos temáticos tratados con su contexto social y logren transferir y aplicar los conocimientos transformándolos o adaptándolos a su realidad (p.36). Estrategia y didácticas pedagógicas Con base en la fundamentación curricular (PEI, 2017), lo reglamentado en el plan de estudio del programa, así como lo planificado en el micro currículo de la asignatura, alineados todos a la misión y visión de la institución educativa, se debe escoger la estructura metodológica que mejor se adapte a la estrategia pedagógica y las técnicas didácticas a implementar en el aula. López (2014) re- comienda tener en cuenta “el nivel de participación de los actores en el proceso de enseñanza-aprendizaje, así como las técnicas o métodos serán aplicados para temas específicos y durante tiempos determinados”, lo que permite una mejor orientación de las actividades académicas para el logro de las metas de aprendizaje que se proponen. De esa forma, y teniendo como norte las orientaciones emanadas del pensa- miento filosófico institucional, a través de su visión y misión, que en el PEI (2017) expresa: “Formar profesionales íntegros que perciban, aprehendan, generen, apliquen y transformen saberes, conocimientos…para satisfacer las necesidades de desarrollo sostenible y sustentable de la sociedad guajira y de su entorno…” Es importante reconocer estos postulados para reorientar el que- hacer de la práctica de aula, para así direccionar las actividades, los contenidos programáticos y sistema de evaluación, apoyados con estrategias y didácticas activas que involucren y motiven al estudiante a la construcción y transfor- mación de sus saberes con capacidades para transferir y modificar su entorno social y empresarial. Así mismo, la facultad propone en sus objetivos misionales que está “compro- metida con el fomento y desarrollo de la actividad económica, la formación de emprendedores (…) y profesionales de ciencia y posgrado, humanistas con vocación empresarial, organizacional y de asesoría, para afrontar problemas del entorno…”(PEP, 2012). 20 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Ahora bien, interiorizando lo que expresan esas intenciones, y teniendo en cuenta que procesos administrativos y operacionales corresponden al campo de formación profesional del programa y constituye el soporte teórico-práctico del administrador moderno enfocando su perfil profesional a las exigencias del Siglo XXI, como lo menciona López (2014), “es pertinente innovar las prácti- cas educativas del aula, implementando estrategias pedagógicas colaborativas y diseñando herramientas didácticas activas de acuerdo con las intenciones curriculares de la asignatura y así, intentar magnificar los objetivos formativos perseguidos por la facultad”. Desde este panorama descrito anteriormente, López (2014) propone para al- canzar los objetivos que persigue la enseñanza del proceso administrativo, la adopción de la estrategia pedagógica del aprendizaje colaborativo y en red, lo que posibilitaría la implementación de didácticas activas y participativas, mediante el desarrollo de actividades, compromisos y tareas que le ofrecen al docente la oportunidad de diseñar ambientes de aprendizajes mediados con tecnologías, implicando y motivando al estudiante en su proceso de conocer, saber, aprender y compartir, interactuando con los contenidos, con sus pares y su contexto social y empresarial. De acuerdo a la estrategia escogida y a los objetivos que se persiguen, según las técnicas didácticas en el modelo educativo del Tecnológico de Monterrey (TEC, 2000), así como lo propuesto por López (2014), se seleccionan las siguientes técnicas que permiten el desarrollo académico y programático de la asignatura:  Socialización e introducción al contenido temático, reconocimiento de estudiantes, dinámica de presentación e inicio de unidades: la técnica de formulación de preguntas de indagación, foro social y foro académico.  En el desarrollo de las unidades, temas y subtemas: método de debate, aprendizaje basado en Problemas-ABP, y Foro académico.  “Para integrar y analizar los contenidos y lograr visibilizar la compren- sión e interiorización de la temática: trabajo de investigación”. Para hacer posible la estrategia de aprendizaje en red, se conforma a través de la red social Facebook, la cual posibilita la integración de la tecnología para mediar las actividades de aprendizaje. Se debe crear un grupo académico cerrado para tal fin, “el cual integrará todo lo tratado en el aula de clase y fa- vorecerá los foros de discusión o debates virtuales y la interacción entre pares y con el docente” (López, 2014). Esta plataforma tecnológica privilegiará la colaboración e interacción fuera del aula y permitirá compartir todas las acti- vidades, contenidos, realización de foros y debates, así como motivar e incenti- 21 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera var al estudiante a comprometerse con su desarrollo académico, modelando y evaluando el trabajo de sus pares. De otro lado, el docente tiene la oportunidad de planificar una clase usando estrategias activas, mediando para ello la tecno- logía como ambiente que amplia y complementa el aula presencial. Sistema de evaluación El proceso de evaluación está determinado por un sistema que permite me- diante la valoración de las actividades generadas por la temática del curso, re- conocer lo que el estudiante debe saber, saber hacer y saber aplicar en la prác- tica, de igual forma, dejar evidencias de su aprendizaje y de sus habilidades sociales, competencias comunicativas y competencias específicas de la asigna- tura. Los resultados evidenciados en el proceso de evaluación demuestran los aprendizajes alcanzados en función de las metas propuestas en los planes de aula y son la oportunidad para que tanto docente y estudiante se autorregulen y autoevalúen para mejorar sus logros académicos, transformar su práctica y gestionar autónomamente su conocimiento. En el Acuerdo No. 005 de 1986, modificado por el Acuerdo No. 004 de 1987, en su capítulo: Exámenes, Articulo 77, la Institución establece los criterios para la evaluación del estudiante, que tienen que ver con “las habilidades en el manejo de los conocimientos adquiridos durante el proceso de enseñanza-aprendizaje, su capacidad de raciocinio, el trabajo intelectual, la creatividad y la investiga- ción, por medio de evaluaciones escritas, orales y prácticas” (PEP, 2012). Siguiendo estos lineamientos, se ha considerado la evaluación formativa, la cual mide en el estudiante sus progresos de aprendizaje, mediante pruebas diagnósticas de entrada y de salida, se ponderan los parámetros de evaluación, determinando los logros de desempeño y las metas de aprendizaje alcanzados, y en últimas calcular la evaluación sumatoria definitiva. En la Tabla 1 se muestran las evaluaciones del semestre académico, represen- tados en los exámenes, los porcentajes por períodos y los criterios que la uni- versidad de La Guajira, mediante reglamentación emanada de su PEI y a través del consejo de Facultad de ciencias económicas y administrativas-Faceya, han estipulado para determinar los niveles en la calidad del desempeño de sus es- tudiantes en formación. Atendiendo los parámetros de medición que se muestran en la tabla 1, el do- cente diseña sus rúbricas de valoración de acuerdo a las metas de aprendizaje que intencionalmente ha planificado en su micro currículo de clases. López (2014) propone que por cada actividad se defina una valoración ponderada y 22 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje ajustada a esos porcentajes y criterios e implementar instrumentos de valora- ción para la hetero-evaluación, autoevaluación y coevaluación para diferentes actividades de acuerdo a los contenidos, compromisos y tareas ejecutadas en cada periodo académico. Tabla 1. Evaluaciones del semestre académico Examen Porcentaje Criterios Primer parcial 35% Actividades de investigación Realización de uno o varios Informes de lecturas exámenes del material visto Sustentación de trabajos Actividades prácticas generadas por el docente Combinación de otros medios Segundo parcial 35% Formulario de preguntas Se regirá por las mismas normas, podrán o no incluir Actividad de investigación la totalidad de la asignatura Trabajos prácticos que impliquen el vista hasta el momento de su conocimiento total o parcial de la asignatura. realización. Tercer parcial o Examen final 30% La nota final es la establecida antes del examen de habilitación cuando hubiere lugar a él. Supletorio Examen que se practica en reemplazo de una actividad evaluativa parcial o final por razones de fuerza mayor, acreditadas por el estudiante. Habilitación 100% Es la prueba escrita que pueden presentar los estudiantes que han perdido asignaturas, con una nota no inferior a dos, cero (2,0). Fuente: Proyecto Educativo Institucional, PEI (2012), Universidad de La Guajira. López (2014). Integración de las TIC para mediar el proceso administrativo. Recuperado de http://repositoryinst.unigua- jira.edu.co:8080/xmlui/handle/123456789/30 Contenido temático y actividades de aprendizaje Para alcanzar las metas de aprendizaje propuestas en el plan de aula, buscando su funcionalidad y significado, se presentan los ejes temáticos susceptibles de desarrollar en la asignatura procesos administrativos y operacionales, siguien- do el direccionamiento y la normatividad que la universidad de La Guajira a través de su pensamiento filosófico, valores, principios, visión y misión preten- den, alineados en el PEI (2017), así como en los procedimientos, metodología y el currículo propuesto en el PEP (2012) del programa de contaduría pública. 23 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Es así como se presentan las unidades didácticas diseñadas para cada capítulo, junto con los contenidos temáticos del programa, las actividades, estrategias y didácticas aplicables junto con las evaluaciones e instrumentos de validación requeridos en cada una de las unidades temáticas a desarrollar. Cabe aclarar que estos ejes temáticos de la figura 1, se encuentran planificados y vaciados en la propedéutica de la asignatura presentada a la dirección del programa, a los estudiantes que la han cursado, en los grupos de la plataforma social Fa- cebook creados como herramienta mediadora de la pedagogía activa usada en dichos cursos y en el Espacio Formativo de Yelenis López una de los autores de este Libro: 0 presentación y sustentación del programa (1/2 semana) Unidad 1 (3 semanas) 1. Generalidades 1.1. Introducción a la teoría administrativa 1.2. Definición, origen, evolución, objeto de estudio, características. 1.3. La empresa como sistema y su entorno 1.4. Funciones fundamentales de la administración Unidad 2 (3 y ½ semanas) 2. La planeación 2.1. Fundamentos de planeación 2.2. Proceso de la planeación 2.3. Tipos de planeación, tipos de planes 2.4. Solución de problemas y toma de decisiones Unidad 3 (2 y ½ semanas) 3. La organización 3.1. La naturaleza y el propósito de la organización 3.2. La organización y sus tipos 3.3. Estructura y organización de la empresa 3.4. Departamentalización y sus tipos Unidad 4 (2 y ½ semanas) 4. La dirección 4.1. Concepto e importancia del elemento dirección 24 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje 4.2. Diferencia entre dirección, ejecución y administración 4.3. Principios del elemento dirección 4.4. Autoridad y sus tipos, poder y mando 4.5. La delegación y re delegación de autoridad en la empresa 4.6. Fundamentos del liderazgo 4.7. Liderazgo en la empresa y sus tipos 4.8. Necesidades de la motivación en la empresa 4.9. Los factores motivantes 4.10. Técnicas especiales de motivación Unidad 5 (2 semanas) 5. El control 5.1. Naturaleza, importancia y concepto del elemento control 5.2. El proceso de control en la empresa 5.3. La planeación y el control en la empresa 5.4. Características de un buen sistema de control 5.5. Técnicas tradicionales de control 5.6. Técnicas modernas de control Figura 1. Ejes Temáticos Procesos Administrativos y Operacionales Fuente: Propedéutica Procesos, Faceya,López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso administrativo. Recuperado de:http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove, Espacio Formativo de Yelenis López. Recuperado de: https://sites.google.com/s/1yBJhyIQOo-CpBdxgquUc0s- Rcc-6KfUJM/p/0BxM2ZFVyB3j4V3VUUWc4cU9YYmM/edit Primera actividad Las actividades que se realizan durante el calendario académico estipulado por la facultad y el programa tienen tres momentos: antes, durante y después. La primera actividad con la que inicia el plan de aula es la dinámica de presen- tación y socialización del programa a realizar, tiene la intención de reconocer a los participantes, sus expectativas sobre el curso, sus pre-saberes sobre las temáticas a estudiar y generar “confianza, el respeto y el amor en nuestros par- ticipantes. Esta debe realizarse en el salón de clase y en el muro de Facebook para darle inicio a la integración de las tecnologías en el desarrollo del curso” (López, 2014), como se puede apreciar en la figura 2. 25 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Figura 2. Foro social “Reconozcámonos” Fuente: Grupo de Facebook (2014) Seguidamente, se presenta el plan de aula, las acciones que se ejecutarán, la estrategia pedagógica y las didácticas a aplicar, igualmente las tareas, com- promisos y exámenes que se realizarán en cada corte académico con trabajos individuales y en equipos colaborativos, se les informa de la creación del grupo de Facebook donde todos deben ser miembros activos y que pretende integrar todas las actividades, el cual formará parte del entorno de aprendizaje diseña- do para complementar la clase presencial. Se comparte con los estudiantes el contenido temático de la asignatura junto con el plan de aula relacionado por cada unidad didáctica, que se muestra en cada una de las unidades que se describen abajo. 26 Unidad 1 Generalidades Introducción a la teoría administrativa El concepto de administración es el resultado de un proceso iniciado en los mismos principios de la humanidad y que evoluciono y adquirió sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas. El proceso administrativo inició como un hecho obligado, cuando dos indi- viduos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previo, cuidadosamente planificado y racional, permitiendo alcanzar los objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los indi- viduos. El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma y la influencia que tuvie- ron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares, sobre algunas prácticas administrativas relacionadas con las funciones del gobierno de estos pueblos. El conocimiento de la organización de la Iglesia Católica es también muy inte- resante para conocer la importancia que tiene en administración el adoctrina- miento para la consecución de un objetivo, a pesar de que las estructuras y pro- cedimientos puedan no satisfacer todos los principios teóricos administrativos. Se consideran como los “Pretaylorianos” a aquellos personajes que tuvieron un acercamiento a la formulación de teorías administrativas o que con su trabajo sirvieron de base a Frederick Taylor para el planteamiento de la Teoría Cientí- fica de la Administración. Entre ellos tenemos: James Watt, Jr., Mathew Robinson Boulton, Robert Owen (1771-1858) y Char- les Babbage (1791-1871). 27 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera La escuela que inicia el pensamiento administrativo es la Escuela de la Ad- ministración Científica y sus principales precursores son: Frederick Winslow Taylor, Frank Bunker Gilbreth y Henry Laurence Gantt, entre otros, fueron los más renombrados y conocidos. La propuesta de Frederick Winslow Taylor, quien hizo grandes aportes a la teo- ría administrativa; entre otros, sus principios administrativos y el gran expe- rimento que realizó en la Bethlehem Steel Company, donde se puede apreciar la efectiva racionalización del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos y el salario a destajo. Lo anterior consistió en efectuar un procedimiento para mejorar el trabajo que los obreros ejecutaban de manera deficiente, así como evitar tiempos y movimientos innecesarios al efectuar sus labores y, por último, incrementar el salario por un trabajo de calidad y mayor producción. Algunas de los aportes de Gilbreth a la administración, entre ellos, un rudimen- tario proceso administrativo que decía: “La Administración tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y planear el futuro”. Asimismo, de- sarrolló un diagrama del flujo de trabajo o representación gráfica, por medio de símbolos, de un trabajo a realizar y un sistema de lista blanca para calificar el mérito, lo que permitía tener en cuenta el valioso esfuerzo que hace el traba- jador al desempeñar sus labores y de esta manera poder compensarlo. Gantt insistía en que la buena disposición para emplear los métodos y habili- dades correctos en la realización de una tarea es tan importante como conocer los métodos y tener esas habilidades. Así percibía el significado del elemento humano en la productividad y enfocaba el concepto de la motivación como se entiende actualmente. Entre sus principales aportes a la administración se encuentra el sistema de tarea y bono. En esencia, la Administración Científica implica un cambio mental por parte de los trabajadores, en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, sus compa- ñeros y sus patrones, y algo semejante por parte del sector directivo en cuanto a sus obligaciones hacia sus compañeros de trabajo y en la administración. Sin esta revolución mental que implica un cambio de actitudes y puntos de vista, la Administración Científica no existiría. Una vez que se logra este cambio, los resultados son magníficos para ambos lados A Taylorse le conoció como padre de la Administración Científica y a Fayol padre de la Teoría Organizacional Moderna. En la escuela del proceso administrativo, Henri Fayol conceptuó el primer pro- ceso administrativo, estableció 14 principios administrativos, definió las áreas funcionales de las organizaciones industriales. Destacó la importancia de la enseñanza de la administración en las escuelas. Henri Fayol fue uno de los 28 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje iniciadores en la conceptualización del proceso administrativo, partió de la idea de que, si las organizaciones deseaban obtener objetivos administrativos, tenían que coordinar sus recursos, obligando al administrador a prever, organi- zar, coordinar y controlar. El proceso administrativo de su diseño sirve de base para las actuales organizaciones. La siguiente escuela es la Humano-Relacionista, cuya principal exponente es MaryParker Follet, otro de los autores que dan origen a esta escuela es George Elton Mayo, quien efectuó experimentos en una compañía, en donde detectó que la comunicación es un elemento importante dentro de cualquier empresa; también identificó que en éstas existen grupos formales e informales, además estableció que los factores físicos son determinantes para que los trabajadores desempeñen bien sus labores. Los aportes de las escuelas Estructuralista, Neo-Humano Relacionista y la Ma- temática. La escuela Estructuralista da el enfoque sociológico de la Adminis- tración, analiza los problemas de las empresas a través de los grupos sociales y sus principales autores son sociólogos: Max Weber, Chester I. Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf. Su principal aporte consiste en el estudio de los grupos formales e informales de la empresa. La escuela Neo-Humano Relacionista estudia la administración desde un en- foque nuevo, sus teorías y conceptos pretenden crear un cambio en las teorías existentes. Sustenta que el surgimiento de esta se da por objetivos y busca la participación del trabajador en ellos. Los principales representantes de esta es- cuela son: Peter Drucker, Douglas McGregor y William Ouchi con su Teoría “Z” que tiene mucha aplicación en la administración japonesa. La administración por objetivos tiene la virtud de lograr la integración del personal en los fines de las empresas. En síntesis, estos nuevos enfoques han dado lugar al desarrollo organizacional. Se aplican actualmente en las empresas para integrar mejor a su personal y así evitar que se sientan ajenos a ésta, otro de sus fines es lograr la participación del trabajador y del empleado en los objetivos de la empresa. La escuela Matemática de la Administración enfoca el problema a través de sis- temas. Estudia la empresa como un sistema social abierto, aplica teorías como la investigación de operaciones, teoría de juegos, líneas de juegos, líneas de espera, programación lineal, probabilidad y estadística como ciencias aplicadas a la Administración. Las teorías y experiencias de Fayol y de Taylor marcaron una nueva etapa en la evolución de esta ciencia y la Administración Científica, que postularon ellos 29 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera y continuaron sus discípulos viene a ser uno de los medios más efectivos para la tecnificación de las industrias nacientes del siglo XX; esa tecnificación ha influido grandemente también en el desarrollo económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación en el sector público y privado. Definición, origen, evolución, objeto de estudio, características • Origen, evolución, objeto de estudio Como toda disciplina científica, la administración tiene un objeto de estudio, este es LA ORGANIZACIÓN, cuyo origen se remonta hasta la época primitiva; pues esta se da como una actividad práctica desde cuando el hombre une sus esfuerzos para alcanzar objetivos comunes ante la imposibilidad de vivir aisla- do por la naturaleza misma. Primeramente, se asocia para que con esfuerzos comunes se satisfagan necesi- dades del grupo en que se reúnen las diferentes organizaciones de esta época: la horda, la tribu, el clan, matriarcado, patriarcado, etc.; con esto, la adminis- tración sienta sus bases como actividad organizativa, mediante la división del trabajo, a través de las primeras y rudimentarias actividades organizadas como la caza, pesca y recolección de frutos, ya que debía existir una persona respon- sable del grupo que organizaba a las demás, así como a los recursos con que se contaba. Como ejemplo podemos analizar en tiempos prehistóricos las activi- dades de la caza, y nos encontramos con una técnica utilizada, denominada de “arrastre” que consistía en asustar a los enormes mamuts arrojándoles piedras, emitiendo gritos para dirigirlos hacia un precipicio profundo para que murie- sen al despeñarse. Lo cual indica antecedentes auténticos de organización, a través del empleo de esfuerzos comunes para alcanzar un objetivo determina- do con fines preestablecidos. Existen dificultades al ubicar el origen de la administración. Algunos escrito- res, aseguran que su desarrollo se remonta a los tiempos de los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los mé- todos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Las innovaciones tales como la extensión de los números arábigos y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1.494, proporcionaron las herramientas para la planeación y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo, fue en el Siglo XIX cuando aparecen las prime- ras publicaciones donde se hablaba de esta de manera científica, y el primer acercamiento a un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial. 30 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Así, podemos darnos cuenta que la administración como proceso de desarrollo lógico y la necesidad de organización se da en todos los tiempos como activi- dad practica; pero su avance se dio después de la segunda guerra mundial, se considera que la tardanza en la evolución de esta ciencia se debe entre otros aspectos, que en los primeros tiempos se consideraban los negocios como poco apreciados y se decía que era una ocupación degradante. Adquirió auge en la depresión de 1929, cuando fue necesario implementar mecanismos que per- mitieran utilizar eficientemente los recursos con que se contaban, también se despierta gran interés en los programas espaciales y de defensa para obtener producción a costo mínimo en materiales y mano de obra. Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología y la teoría de sistemas fueron desarro- llándose. En la actualidad es considerada como la herramienta principal para lograr el éxito de las organizaciones en las condiciones que impone la compe- tencia de los mercados a nivel mundial. Características • Universalidad El fenómeno administrativo se presenta donde quiera que exista un organismo social, pues en él siempre debe haber coordinación sistemática de medios. Por lo mismo, la administración se da en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. • Especificidad Aunque la administración siempre está acompañada de otros fenómenos de índole distinta en la empresa (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es específico y distinto de los que acompaña. • Unidad temporal Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, por ejemplo, no por hacer los planes, se deja de mandar, controlar, organizar, etc. 31 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera • Unidad jerárquica Todo aquel que dentro de un organismo social tiene carácter de jefe, participa en distintos grados y modalidades en la misma administración. Así, por ejem- plo, en una empresa forman “un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo”. Bastan los siguientes hechos para demostrar su importancia: 1. La administración se da dondequiera que existe un organismo social, aunque lógicamente es más necesaria, cuando mayor y más complejo es este. 2. El éxito de un organismo social depende directa e indirectamente de su buena administración, y sólo a través de ésta, de los elementos materia- les, humanos, etc., con que cuenta el organismo. 3. Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indis- cutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera con base en una administra- ción sumamente técnica. En ellas es quizá donde la función administra- tiva puede aislarse mejor de las demás. 4. Para las empresas pequeñas y medianas, quizá la única posibilidad de competir con otras es el mejoramiento de su administración, o sea, ob- tener una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercadeo, calificación de mano de obra, etc., en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras. 5. La elevación de la productividad, probablemente es la preocupación de mayor importancia en el campo económico-social, y esto va a depender de la adecuada administración de las empresas, ya que, si cada célula de esa vida económica-social es eficiente y productiva, la sociedad misma formada por ellas tendrá que serlo. 6. En especial para los países en desarrollo, uno de los requisitos sustan- ciales es mejorar la calidad de su administración, pues para crear la ca- pitalización, desarrollar la calificación de los empleados y trabajadores, etc.; bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, el punto de partida de ese desarrollo. Algunas definiciones de administrar La acción de administrar es inherente a todo tipo de organización, pública o privada, con ánimo o no de lucro, hasta el ser humano como ser racional deben 32 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivos propuestos; por lo tanto, la administración tiene tantas concepciones como teóricos existan, a continuación, se expondrán algunos conceptos de la misma: • “Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar a través de la gerencia”. (Henri Fayol). • “La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del es- fuerzo humano coordinado.” (José Antonio Fernández Arena). • “La Administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”. (Agustín Reyes Ponce). Este autor añade que la administración es la técnica de la coordinación de las cosas y personas que integran una empresa. • “La Administración es la dirección de un organismo social, y su efectivi- dad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”. (Harold Koontz y Cyril O’Donnell). • “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”. (George R. Terry). • “La Administración es un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización, ejecución y control, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos”. (George R. Terry). • “La Administración es un proceso social que lleva consigo la responsa- bilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado” (E.F.L. Brech). • “La Administración es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”. (J.D. Mooney). • “La Administración es una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano parti- cular.” (Peterson y Plowman). • “La Administración es el empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinados responsables (y consiguiente, a los grupos que ellos comandan), con el finde que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.” (F. Tannen- baum). • La administración es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas” (Mary Parker Follet). 33 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera • “Una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplica- ción a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de es- fuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales” (Wilburg Jiménez Castro). • “La administración es la coordinación de hombres y recursos materiales para la consecución de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos: 1) dirección hacia objetivos, 2) a través de gente, 3) mediante técnicas y 4) dentro de una organización” (Fremont E. Kast). • Definición clásica: “La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas”. Clases de administración que pueden darse, y las relaciones entre esta y otras disciplinas con las que tiene gran similitud: Administración pública y privada Cuando se trata de lograr la máxima eficiencia en el funcionamiento de un organismo social de orden público, la técnica respectiva es la administración pública, y cuando esta se busca en un organismo de tipo privado, hablamos de administración privada. La segunda clasificación de administración considera las personas y las cosas. Respecto a la administración de personas podemos mencionar los directivos, los administrativos, los técnicos, supervisores inmediatos, empleados califica- dos y no calificados, y obreros calificados, semicalificados y no calificados; y al hablar de las cosas mencionamos las máquinas, los materiales, los métodos y el dinero. La Administración y su relación con otras ciencias Entre la Administración y las Ciencias Sociales: La Administración tiene un carácter eminentemente social, ya que toda la sociedad necesita de los medios técnicos de la Administración para el correcto desarrollo de su función, y ob- servamos que durante los primeros años de su estructuración la mayor parte de los principios que utilizó se tomaron de la Sociología, la Psicología y la Economía. Prácticamente es imposible estudiar la Administración sin tener un conocimiento previo de las Ciencias Sociales. 34 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje El Derecho: forma parte de la estructura necesaria en que descansa lo social. Solo sobre la base de una justicia establecida por el Derecho, esta estructura queda firmemente asentada. Un organismo social únicamente puede adminis- trarse cuando es posible exigir determinadas acciones de los demás, ya sea que éstas hayan sido impuestas por la ley o que se deriven inmediatamente de un convenio. Desde este punto de vista, la Administración está relacionada intrínsecamente con el Derecho, pues la estructura jurídica de la organización productiva es la base para la actuación administrativa. La relación entre la Administración y la Economía: es muy estrecha, sobre todo en cuanto al fin económico que persigue la empresa productiva. Desde esta perspectiva, muchas de las acciones administrativas deberán sustentarse en la ciencia económica, ya que uno de los objetivos fundamentales del esfuerzo coordinado y conducido dentro del organismo social es la producción de bene- ficio económico. Entre la Administración y la Psicología: existe una relación de suma importan- cia, como es el caso del desarrollo de las modernas teorías de Administración, donde la Psicología ha hecho aportes valiosos en el manejo y control de la conducta humana, haciendo énfasis en la necesidad de cooperación que debe darse entre los miembros de la organización hacia los estratos administrativos y directivos. Ello plantea el problema de la Psicología y la Administración en términos del éxito que se alcance como resultado de la cooperación, o la falta de ella, dentro de la empresa productiva y su relación con el elemento de coor- dinación que debe mantener la Administración. La empresa como sistema y su entorno Definir conceptualmente la empresa es complejo por la diversidad y cantidad de relaciones en su interior y el entorno que conforman su actividad económica. Realizando una aproximación al concepto de empresa, se puede determinar que es una organización social integrada por la voluntad libre de personas que a través de una relación contractual (laboral, comercial o civil) buscan la asignación eficiente de los recursos (tierra, capital, talento humano y tecnolo- gía) bajo la dirección y coordinación de una autoridad (empresario o ejecutivo director) para el logro de objetivos comunes. El Código de Comercio colombiano en su Artículo 25 define la empresa como: “Toda actividad económica organizada para la producción, transformación circu- lación, administración o custodia de bienes, o para la prestación de servicios. Di- cha actividad se realizará a través de uno a más establecimientos de comercio”. 35 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera El enfoque de sistemas considera a la empresa como una entidad social com- puesta, de partes que interactúan entre sí y con el medio externo, para la con- secución de determinados objetivos. El entorno de la empresa El medio externo o entorno de la empresa juega un papel decisivo para ella, por cuanto facilita o dificulta su acción a través del aporte de insumos y la com- pensación debido al logro de resultados. El entorno es fuente y destino del pro- ducto de la acción de la empresa. En el medio la empresa consigue los recursos necesarios para obtener productos y servicios y estos, después de logrados, vuelven al entorno desde donde se recompensa a la compañía por su aporte. Componentes del entorno El ambiente de la compañía está constituido por otros tantos sistemas, los cua- les podemos clasificar de la siguiente manera: 1. Sistema Económico: Este sistema incorpora los fenómenos relacionados con la producción, la circulación y el consumo de mercancías en la socie- dad. Tales fenómenos pueden ser de dos tipos: a. De carácter macroeconómico, como los grandes agregados económi- cos del país; el producto interno bruto (PIB), el ingreso nacional, el desempleo, la inflación, la masa monetaria y las reservas internacio- nales. b. Los fenómenos microeconómicos, referentes al comportamiento de las unidades o agentes económicos (productores y consumidores) y su interacción en los mercados; o sea mercados de productos terminados, laboral, de materias primas y financiero juegan un papel muy impor- tante para la empresa. Para comprender la forma como el sistema económico actúa sobre la empresa debemos analizar la incidencia de algunas de sus variables. El crecimiento del PIB se puede considerar un índice de prosperidad económica, si es alto, se espera que aumente el empleo y que se incremente la demanda por los pro- ductos de la empresa, lo cual exige una respuesta de parte de ella tendiente a satisfacer el consumo adicional. La inflación tiene múltiples repercusiones en la empresa; se aumenta el costo de los materiales, equipos y maquinarias, lo cual puede ocasionar pérdidas cuando hay control de precios o un mercado muy competido; por otro lado, al reducir el salario real puede acarrear com- 36 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje plicaciones en las relaciones obrero-patronales, debido a la mayor frecuencia de discusiones alrededor de peticiones de reajustes salariales. La reducción de las reservas internacionales dificulta las importaciones, lo cual impide que la empresa pueda adquirir en el exterior la maquinaria y equipos necesarios para su proceso productivo y mantenerlo tecnológicamente actualizado frente a la competencia mundial si se quiere exportar, igual sucede con las materias pri- mas y lo préstamos extranjeros. 2. Sistema tecnológico: Otro componente del entorno está constituido por un gran número de productores y transmisores de innovaciones en materia de procesos productivos, sistemas de comunicación e información, sistemas administrativos y productivos. Los aportes tecnológicos juegan un papel importante en el desarrollo de la competencia de las empresas en el mer- cado, puesto que, al aumentar la productividad, se puede reducir el precio; además, el lanzamiento de nuevos productos puede permitir alcanzar una mayor participación de mercado y aumentar la rentabilidad. 3. Sistema socio-cultural-político: Con la escuela de relaciones humanas, co- menzó a analizarse en la empresa la incidencia del aspecto humano en los resultados. Esto obligó a orientar la mirada al medio para ver la forma como afectaba a dicho factor. Existen muchos fenómenos socioculturales y políticos que tienen una marcada incidencia en la empresa, se pueden mencionar el grado de estabilidad política de un país, los hábitos y gustos de la gente, la nutrición y la educación, el movimiento sindical, todos los cuales constituyen variables claves para la empresa. 4. El Gobierno: La empresa no está a salvo de la acción del Estado, pero lo ne- cesita y efectivamente se beneficia de él; el Estado además de intervencio- nista también es colaboracionista. Este se muestra en áreas como el desa- rrollo de la infraestructura física, creando las condiciones para la inversión rentable de la empresa; por ejemplo, la construcción de puertos marítimos, red vial y aeropuertos, así como el establecimiento de empresas que no tienen condiciones de rentabilidad atractiva para el capital privado, pero que son estratégicas para el desarrollo del país; otras son la protección de la producción nacional frente a la competencia extranjera y la acción de servir de garante a la empresa para la utilización del crédito extranjero, así como los subsidios y las exenciones tributarias. La otra cara del gobierno se evidencia en dos medios de intervención: la política estatal y los con- troles: los controles se relacionan con el manejo de las divisas extranjeras (control de cambios), la vigilancia de las actuaciones de las sociedades, la supervisión de los bancos y la regulación de precios, entre otros. 37 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Estos se ejercen a través de las superintendencias. Las políticas del estado garantizan el funcionamiento del sistema como un todo, estas políticas son diversas pero la más destacada son la económica, la cual se descompone en monetaria y financiera, de comercio exterior, fiscal, industrial, agrícola, etc. Las políticas de orden social como la educativa, la nutrición, salud, protección ambiental, etc. Zonas del entorno El entorno se compone de diferentes capas. Existe en primer lugar, el entorno general; más hacia dentro encontramos la capa intermedia o entorno medio, que está constituida por las industrias donde se encuentra la empresa; y aden- trándonos más, el entorno próximo que se refiere a los sectores particulares que componen cada industria. Análisis interno de la empresa La empresa puede ser percibida de múltiples formas, pero las más importantes son la visión conectiva y la visión funcional. Visión conectiva: Es considerar la empresa como un conjunto de partes in- terrelacionadas; ejemplo, cuando tomamos como componentes las funciones organizativas de la empresa: producción, mercadeo, finanzas y relaciones hu- manas. La función de producción comprende todas las decisiones que tienen que ver con el proceso de transformación de las materias primas en productos terminados; la de mercadeo cubre el proceso de transferencia de los productos terminados al consumidor; la de finanzas se concentra en los flujos de dinero y la de relaciones humanas tiene que ver con las personas como tales. Otro ejemplo es concebir la empresa como un conjunto de grupos interrelacionados, analizando el comportamiento humano en la organización. Visión funcional: En la visión conectiva se enfatizan los componentes de la empresa y sus relaciones; la funcional se concentra en el funcionamiento de la empresa, es decir, la empresa se percibe como un procesador que transforma recursos en resultados. 38 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Composición de las funciones organizativas Relaciones Producción Mercados Finanzas Humanas Procesos Precios Contabilidad Selección productivos Capacidad de Planta Canales de Presupuesto Capacitación distribución Administración de Relaciones cartera laborales Control de calidad Promoción y Administración del Desarrollo Planeación y control propaganda efectivo humano de la producción Asesores de ventas Seguros Bienestar social Estudio de trabajo Investigación de Inversiones mercados Seguridad industrial Producto (de cara Financiación al cliente) Insumos resultados Materiales productos y servicios Hombres Energía EMPRESA Beneficio Dinero Información Satisfacción Potencial empresarial El po tencial empresarial es la capacidad de la empresa para enfrentar el entor- no, este va a depender de la cantidad y la calidad de los recursos con que la empresa cuenta. Si descomponemos la empresa en sistemas, el estado de cada sistema y sus interrelaciones nos permite sopesar el potencial. De otra forma, se suele dividir la empresa en dos grandes componentes que son: el logístico, que incluye los procesos de compra, fabricación y distribución en términos operacionales; y el administrativo, que se refiere a la planeación, organización, dirección y control, el resultado del diagnóstico de estos subsistemas (operati- vo y administrativo) concretan el potencial empresarial. 39 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Otra forma de distinguir el potencial de la empresa es a través de los siguientes sistemas: 1. El tecnológico: conocimientos, métodos y procedimientos necesarios para el desarrollo de las tareas. 2. El estructural: diferenciación e integración de las mismas. 3. El psico-social: rasgos de los individuos y grupos en interacción. 4. El de metas y valores: conjunto de ideologías, creencias, perspectivas. 5. El administrativo: actividades concernientes al proceso administrativo y muy especialmente a la planificación y el control. Las variables del entorno inciden sobre la empresa, ya que el entorno es com- plejo y dinámico, y tiene muchas consecuencias para la empresa, es por esto que se debe actuar frente al reto del medio externo, en dos sentidos: ejerciendo presiones sobre las variables del entorno, influyéndolas, para hacerlo favorable a la compañía y/o modificándose a sí misma para adecuarse a las exigencias del medio. Este juego de exigencias y respuestas constituye el proceso de adap- tación de la empresa; de ahí el papel que la dirección de la empresa desem- peña, ya que es el responsable directo del desarrollo de la entidad frente al entorno. Para llevar a cabo este proceso de adaptación, la dirección emplea las funciones administrativas, las cuales se definen como las actividades generales que son esenciales a la dirección, como son: la planificación, la organización, la ejecución (dirección) y el control. Funciones fundamentales de la administración A principios del siglo XIX, un industrial francés de nombre Henri Fayol escri- bió: todos los administradores desempeñan cinco funciones administrativas: previsión, organización, dirección, coordinación y control. En la actualidad, las hemos condensado en cuatro: planeación, organización, liderazgo (direc- ción) y control. Cuando uno no sabe a dónde va, cualquier camino puede llevarlo hasta ahí. Puesto que las organizaciones existen para cumplir metas, alguien tiene que definirlas, junto con los medios con los cuales se pueden alcanzar; la admi- nistración es ese alguien. La función de planeación abarca la definición de las metas de una organización, el establecimiento de una estrategia global para lograr las metas y el desarrollo de una jerarquización amplia de planes para integrar y coordinar las actividades. 40 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Los administradores también son responsables del diseño de la estructura or- ganizativa. A esta función la llamamos organización. Incluye la determinación de las tareas que han de desarrollarse, quién deberá realizarlas, cómo deben agruparse, quién debe reportar ante quién y dónde se tomarán las decisiones. Toda organización tiene gente, y es tarea de la administración dirigir y con- trolar a esa gente. Esta es la función del liderazgo (dirección). Cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el canal de comunicación más eficaz o solucionan conflictos, están desarrollando el liderazgo o dirección. La última función que desarrollan los administradores es el control. Después de haberse fijado las metas, formulado los planes, delineado los arreglos estructu- rales y contratado, capacitado y motivado a la gente, todavía existe la posibili- dad de que algo salga mal. Para asegurarse de que con las cosas se procederá como se debe, la administración debe hacer el seguimiento del desempeño de la organización. El desempeño real tendrá que compararse con las metas fija- das previamente. Si existen desviaciones significativas, es tarea de la adminis- tración hacer que la organización vuelva a la senda correcta. Este seguimiento, comparación y corrección potencial es la función de control. La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlo en acciones a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación. Dentro de una organización son muchos los pasos que se deben seguir para lograr la excelencia, dentro de los cuales está la integración corporativa, la estructura, los recursos físicos y humanos y todas aquellas características que permiten que la empresa se pueda desarrollar dentro de la sociedad. Toda organización bien sea pública como privada tiene como objetivo funda- mental obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de determinar la situación real de la empresa, y toma de decisiones efectivas. Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un mundo cambiante, las organizaciones deben incorporar nuevas herramien- tas administrativas que le permitan hacer uso efectivo de los recursos propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer más eficaz el proceso administrativo en cualquiera de sus fases. 41 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Las diversas funciones o actividades interrelacionadas del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, orga- nización, dirección y control, consideradas por separado, constituyen las fun- ciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo. El proceso administrativo es el conjunto de pasos técnicamente estructurados que, de manera sistemática, y a través del esfuerzo humano, coordinan los re- cursos para lograr la eficiencia que permite a la empresa alcanzar sus objetivos organizacionales. El modelo de proceso administrativo de Agustín Reyes Ponce lo divide en dos fases fundamentales: mecánica administrativa y dinámica administrativa, asig- nando a la primera fase los elementos de previsión, planeación y organización, y a la segunda, integración, dirección y control. La Mecánica administrativa, es la estructuración del organismo social, partien- do de una idea, de un propósito, de la iniciativa de una o varias personas, el esfuerzo se concentra en la creación y formación de la estructura del organis- mo social. Allí se desarrollan tareas de investigación, análisis y determinación de cómo debe operar en la práctica una empresa. Dentro de la Mecánica administrativa estarán incluidas las funciones de: a. Previsión: que se refiere a la necesidad de ver con anticipación lo que puede suceder, a fin de que la organización determine QUÉ PODRÁ HACER. b. Planeación: que se refiere a organizar las actividades de acuerdo con un plan, a fin de orientar la acción y establecer QUÉ SE VA A HACER. c. Organización: que se refiere a la disposición de las distintas partes del todo, a fin de permitir su funcionamiento y establecer la COORDINA- CIÓN DE LO QUE SE VA A HACER. Por su lado, la dinámica administrativa es el desarrollo de las actividades del organismo social. Se fundamenta en la actividad operacional de los diferentes entes que conforman el organismo empresarial, es decir, la correcta integración y manejo de los recursos básicos complementarios. Dentro de ella se encuentran las funciones de: a. Dirección: que se refiere a la aplicación del principio de autoridad y a la fuerza motivadora para que se realice la acción conforme a los planes, y a VELAR PORQUE LAS COSAS SE HAGAN; 42 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje b. Control: que se refiere a la verificación y regulación de las actividades, a fin de establecer CÓMO SE ESTÁN HACIENDO y EN QUÉ FORMA SE HAN HECHO. Las funciones administrativas: Función Contenido Características Planificación Determinación de objetivos Proceso mental Estipulación de actividades Asignación de recursos Organización Agrupación de actividades y recursos Orden Asignación de autoridad y responsabilidad Diseño de la estructura Ejecución (Dirección) Liderazgo Comportamiento Motivación humano Comunicación Supervisión Control Medición de resultados Medición y Evaluación de la actuación y corrección evaluación El proceso Administrativo: Planeación Organización Control Ejecución El proceso administrativo como tal debe entenderse bajo un criterio lógico, en este sentido es un conjunto de fases sucesivas, pero en el trabajo adminis- trativo práctico podemos devolvernos a una fase anterior, por ejemplo, en la etapa de organización podemos descubrir que la planificación fue inadecuada, siendo así, debemos regresar a dicha fase. También se puede observar que hay un desarrollo progresivo en la realización del ciclo del proceso, pues en cada ciclo completo se logra un mayor nivel de desarrollo administrativo que es pro- ducto del aprendizaje en la ejecución de cada fase, esto hace que se aumente el rendimiento administrativo. 43 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Por otra parte, debemos tener presente que el proceso administrativo es apli- cable universalmente; esto implica que es válido para cualquier sistema eco- nómico, cualquier tipo de empresas, igualmente se cumple para cada función organizativa (mercadeo, producción, finanzas y relaciones humanas), e incluso se aplica a cada función administrativa particular así, podemos hablar de plani- ficación de la planificación y de organización de la planificación. Bibliograf'ía: Bernal, C. y Sierra, H. (2013). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI. México: Pearson Educación. Chiavenato, I. (2007). Introducción a la teoría general de la administración. (7ª ed.). México: McGraw Hill. Fernández, J.A. (1991). El proceso Administrativo. (2ª ed.). México: Diana. Mendoza, J. M. (1985). Las Funciones Administrativas, un enfoque estratégico y tácti- co. Colombia: Uninorte. Robbins, S. ycoulter, M. (1996.). Administración. Teoría y práctica. (5a. ed.). México: Prentice Hall. Sánchez, F. (1972). Introducción al estudio de la administración. México: Limusa. Stonner et al. (1996). Administración. (6ª ed.). Méjico: Prentice Hall. Terry, G. (1971). Principios de Administración. México: CECSA. 44 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Actividades de Aprendizaje generadas por la temática Las actividades generadas en la unidad didáctica de los contenidos de la Uni- dad 1 se evidencian en la Tabla 2 y son evaluadas de acuerdo al indicador de cumplimiento, más el 10% por la participación en la actividad virtual en el Facebook observadas en las figuras 3, 4 y 5, y la socialización de la Bitácora expuesta en la Tabla 3. Tabla 2: Actividades Unidad Didáctica 1 Contenido Indicador de cumplimiento % temático Actividades de las actividades Evaluación UNIDAD 1 Actividad 1: Preguntas y Los estudiantes socializan 10% del (3 semanas) Expectativas en plenaria las respuestas 1er corte Diagnóstico de entrada en producidas en equipo y la 1. equipo, que consiste en explorar clase responde y debate GENERALIDADES pre-saberes con preguntas, tales las inquietudes del equipo. 1.1 Introducción como ¿Qué sabía del tema? Entregan documento al a la teoría ¿Qué aprendí del tema? y docente para su respectiva administrativa ¿Qué inquietudes me quedaron evaluación. del tema?, formulando dos preguntas e inquietudes, debatidas en clase y en el muro de Facebook. 1.2 Definición, Actividad 2: Lectura y exposición Presentación del tema No Aplica origen, evolución, del tema, trabajo colaborativo seleccionado con nota objeto de estudio, en clase. Reunidos en equipos orientación del docente, a características. informales leen y comprenden el través de mapa conceptual, tema, definen roles en el grupo y resumen o cuadro sinóptico exponen el tema. o magistral. La empresa como Actividad 3: Análisis de un Cada equipo debe socializar 20% del sistema y su caso: en equipo estudian y en plenaria sus argumentos 1er corte entorno analizan y dan solución a un sobre la identificación caso empresarial entregado del problema, análisis y por el docente e identifican las solución del caso. Subir variables del entorno que afectan el informe al grupo de a la empresa. Comparten en el Facebook para su respectiva muro de Facebook y en clase. valoración tanto del docente como de sus pares. Funciones Actividad 4: Fuera de clase Socialización de cuadro 10% del fundamentales de preparan en equipos un cuadro compartirlo en el aula y en 1er corte la administración comparativo con los conceptos el muro de Facebook, los de administrar por diferentes otros equipos deben valorar autores entregados en el material el trabajo de los otros y de clase, socializado en clase y argumentar sus ideas. en el muro de Facebook. Fuente: Propedéutica Procesos. Faceya, Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso administrativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/dis- cove, Espacio Formativo de Yelenis López. Recuperado de: https://sites.google.com/s/1yBJhyIQOo-CpBdx- gquUc0sRcc-6KfUJM/p/0BxM2ZFVyB3j4V3VUUWc4cU9YYmM/edit 45 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Figura 3. Actividad 1 en la Red de Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) Figura 4. Actividad 3 en la Red de Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) Figura 5. Actividad 4 en la Red de Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) 46 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Instrumentos de Evaluación Tabla 3: Bitácora de autoevaluación como proceso de aprendizaje continúo Autoevaluación: Es aquella que realiza el mismo estudiante, donde a medida que va estu- diando, se va planteando preguntas y el mismo las resuelve. De esta forma el estudiante hace su propio seguimiento, identificando avances y dificultades, lo que hace el proceso de autoaprendizaje muy dinámico y participativo. Instrumento utilizado: Bitácora, donde los estudiantes día a día escribirán en sus agendas sus inquietudes sobre la clase y se responderán las siguientes preguntas: ¿Qué se sobre el tema? ¿Qué aprendí? ¿Cómo me sentí? ¿Qué estrategias voy a utilizar para fortalecer lo aprendido? El docente junto con el estudiante hará reflexiones diarias o semanales tomando como prue- ba la bitácora de uno o dos estudiantes al azar. Este tipo de evaluación reconoce fortalezas y debilidades en el proceso de aprendizaje. Fuente: López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso administrativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove 47 Unidad 2 La planeación Fundamentos de planeación La planeación nació con la administración misma. Taylor concentró sus esfuer- zos en el diseño de medios para planificar los métodos y procedimientos de trabajo; mientras que Fayol enfatizó en los programas anuales como mecanis- mos para realizar la planeación en la empresa. Los desarrollos que siguieron tomaron como objeto de la planeación los presupuestos, bajo el esquema de programación-presupuestación, o planeación operacional, se le dio este enfo- que dado al desarrollo acelerado de la economía que exigía nuevos métodos para aumentar la rentabilidad y reducir los costos. A partir de los años cincuenta, los mercados mundiales comienzan a sufrir cambios radicales, se inicia a hablar del entorno cambiante y difícil y de la ne- cesidad de introducir cambios en el manejo empresarial, se ve la empresa como sistema social abierto, y para adaptarse a estos, se plantea el sistema de pla- neación a largo plazo, una especie de puente entre la planeación operacional y la planeación estratégica; esta última trabaja con base en la dimensión tiempo, realizando proyecciones de largo alcance. Surge la planeación estratégica que inicialmente se concentró en los enlaces entre la empresa y el entorno, la solu- ción de problemas y las variables técnico-económicas. Una nueva tendencia surge para dar respuesta a los cambios rápidos y a la tur- bulencia del entorno que busca ampliar la dimensión estratégica, incluyendo decisiones de configuración de la empresa, adecuación de las decisiones, el seguimiento respectivo y las variables psicosociológicas y políticas, esta ten- dencia es la administración estratégica. Muchas empresas acuden aún a la in- tuición como alternativa, se empeñan en orientar la planeación de corto plazo y operacional, desestimando la prospección estratégica de la compañía, recha- zando la planeación y en particular la estratégica, pero el desarrollo teórico y 49 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera empírico de la misma ha diseñado una cantidad de herramientas y posibilida- des entre las cuales el administrador puede escoger la que mejor se adecue a su situación específica. La planeación es un conjunto de actividades que requieren muchas cosas: tiempo, información, técnica y organización. La planeación se entiende como el primer paso del proceso administrativo, mediante el cual se establecen las bases sobre las cuales el administrador pue- de determinar “lo que podrá hacer”, en relación con el trabajo de la empresa, y prever condiciones para el desarrollo de las actividades. A través de ella, el administrador planifica sus acciones, es decir, elabora proyectos consistentes, en los cuales se explica claramente todos los eventos necesarios para el logro de los objetivos planteados y para el eficiente funcionamiento de la empresa. Planear es la minimización del riesgo del entorno hacia el futuro, con la toma racional de decisiones y asignación de los recursos. La planeación tiene las siguientes características: Futuridad: Tiene en cuenta el tiempo, pero lo que interesa en este sentido es el futuro, el pasado entra solamente en la medida en que sirve para proyectar el futuro. Se definen cursos de acción a futuro y pronosticar tanto las condiciones externas como las internas. Esto a su vez, exige el montaje de un sistema de información que nos permita mantenernos al tanto de los acontecimientos. Sistemas de decisiones: Un elemento básico de la planeación es la toma de decisiones, puesto que hay que definir qué vamos a hacer, para lo cual, a su vez, es preciso elegir entre diversas soluciones posibles, y estas no son aisladas, están íntimamente relacionadas con otras decisiones, o sea, son un paquete de decisiones interrelacionadas, lo que llamamos sistema de decisiones. El Riesgo: La planificación lleva consigo el riesgo. Esto significa que en ella comprometemos los recursos de la empresa en acciones cuyos resultados no conocemos con certeza, sino que son probables. La planeación contribuye a reducir el riesgo de la decisión, en lo que tiene que ver con la disminución del desconocimiento de los factores que en ella participan. Es importante aclarar que el administrador elaborará los planes de acuerdo con las necesidades, propósitos y restricciones de la empresa teniendo en cuen- ta aquellas situaciones que la benefician y que facilitan el desarrollo de las acciones. La acción planificadora significa adoptar decisiones concretas para: 50 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje a. Fijar objetivos. b. Formular políticas y procedimientos. c. Establecer presupuestos y pronósticos. d. Elaborar programas. e. Valerse de las estrategias necesarias para la coordinación integral de labor administrativa. En síntesis, “la Planificación permite fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y el tiempo necesario para su ejecución”. Proceso de la planeación Las fases constitutivas del proceso de planeación son las siguientes: 1. Evaluación de la situación Se debe diagnosticar el estado del entorno y el potencial de la empresa para detectar oportunidades y dificultades y medir las fuerzas con que contamos para afrontarlas. En el análisis del entorno se comienza a evaluar primero el entorno general hasta llegar al entorno próximo, se deben observar la si- tuación pasada y presente y proyectar variables relevantes para la compañía. Por ejemplo: crecimiento del PIB, inflación, desarrollo tecnológico, cambios en hábitos y gustos. Luego se debe analizar el desenvolvimiento de la industria o entorno medio que es el sector de operación de la empresa, ejemplo: los mer- cados de materias prima, las políticas especiales del gobierno para la industria y la situación laboral del sector. Finalmente, en el entorno próximo, caracterís- ticas de la competencia y del consumidor, canales de distribución, medios de transporte y rasgos de los proveedores. La evaluación de la situación de la empresa o su potencial, en esta se sopesan las características globales de la empresa y luego complementarla con la eva- luación de los diferentes sistemas que la componen, por ejemplo: resultados de la gestión, rentabilidad, participación en el mercado, crecimiento y proyección social, el estilo de dirección, la estructura organizativa y el clima organizacio- nal. El análisis de los elementos o diferentes sistemas implica sopesar el nivel tecnológico, los sistemas productivos y aspectos humanos. Al final confrontar el potencial de la empresa con el estado del entorno para ver si existe ajuste al entorno o no, para tomar las decisiones adecuadas para enfrentar los retos del medio. 51 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera 2. Planeación Estratégica Las decisiones que se orientan a ajustar la empresa al entorno constituyen la planeación estratégica. En esta fase de la planeación la empresa debe deter- minar: 1. La Misión 2. Los objetivos 3. Las estrategias 4. Políticas 1. La misión implica especificar en qué tipo de negocio va a estar la empresa en el futuro, demarca el área de operación de esta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene un propósito o misión; en todo sis- tema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Los objetivos tienen que ver con el estado futuro del negocio y están res- tringidas por el potencial actual de la empresa y el estado del entorno. Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una activi- dad de una u otra índole. 2. Los objetivos planteados correctamente deberán ser factibles, es decir, alcanzables, dadas las capacidades, la potencialidad y los recursos de la compañía, así como las condiciones externas que debe enfrentar. Para que sean útiles deben ser lo más concretos posible y considerar los siguientes factores: el tiempo (qué tan pronto), la cantidad (cuánto), la calidad (qué tan bien) y el costo (cuánto), deberán ser claros, de tal manera que sean de fácil comprensión para quienes han de ejecutarlos; medibles en términos cuantitativos o cualitativos y, por último, difundidos, a toda la comunidad empresarial. 3. Las estrategias son las decisiones que deben ponerse en práctica en el fu- turo para obtener los objetivos frente a las condiciones del entorno, son importantes para el éxito o fracaso del negocio. Son decisiones globales que implican generalmente el largo plazo y se toman por una única vez. Las estrategias, representan la determinación de los objetivos, la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento. Ejemplo: desarrollar y lanzar un nuevo producto, caracteri- zar los clientes, localización de la empresa. 4. Las políticas constituyen un enlace entre las estrategias y las tácticas y también un puente entre el medio externo y la organización. Las estrate- 52 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje gias son planes para adaptar la empresa al medio, las políticas señalan los límites para la actuación del personal de la compañía, son guías para las decisiones y por ello se dirigen hacia dentro. Por su carácter global y clave, las políticas deben incluirse en la planeación estratégica. Son enunciados, criterios generales o acciones de los administradores, que orientan o en- cauzan el pensamiento en la toma de decisiones y se garantiza que esta sea consistente y contribuya alcanzar un objetivo. Ejemplo: selección de perso- nal: “en igualdad de condiciones, cúbrase las vacantes preferiblemente con hijos de pensionados de la empresa”. Precios: “Sígase los movimientos de la competencia”. Para que una política sea efectiva debe ser lo más flexible posible, la rigi- dez es propia de las reglas, no de las políticas, las reglas deben seguirse al pie de la letra, en ellas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. 3. Planeación Táctica Esta fase del proceso también se denomina planeación derivada, operacional o de corto plazo, no es más que la traducción de la estrategia en términos concretos. En ella abunda la especificidad y el detalle y tiene que ver con la asignación minuciosa de los recursos. Cubre periodos cortos de tiempo, gene- ralmente de un año o meses, considera problemas corrientes de gestión, pone en juego factores coyunturales, cambia con mucha frecuencia e involucra un gran número de personas. La planeación táctica se compone de sub-objetivos (metas), procedimientos y métodos, presupuestos operativos y programas. Los sub-objetivos reflejan las características que las unidades operacionales deben tener para contribuir a conseguir los objetivos, esta constituye una red o jerarquía donde unos contribuyen a la consecución de otros de nivel superior. Ejemplo: Un objetivo estratégico de la empresa es la rentabilidad, la que re- quiere a su vez, una meta de ventas y otra de costos, y esta a su vez se ramifica en cuotas de ventas y niveles de productividad. Los procedimientos están constituidos por una serie de actividades, desarrolla- das secuencialmente en el tiempo y en el espacio, de una manera repetitiva, las cuales se orientan a la consecución de un sub-objetivo. Los procedimientos establecen un método para el manejo de actividades futuras. Son guías de ac- ción, no de pensamiento, en las que se detallan la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Para estos procedimientos se utilizan las herra- mientas del diagrama de flujo de procesos y de formas, en los cuales se pueden representar gráficamente las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y almacenamiento presentados durante la ejecución de un proceso de trabajo. 53 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Los métodos, por su parte, establecen la manera cómo cada trabajador tiene que ejecutar las diversas operaciones incluidas dentro de un procedimiento. Se aplica entonces, a una unidad de acción indicando la mejor manera de utilizar los elementos disponibles. Un presupuesto es la traducción de un plan en términos monetarios, una deter- minación del dinero que se va a disponer y la forma como se va a utilizar. Por lo tanto, es una expresión formal de muchos objetivos, estratégicos y políticas. Representan una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Los programas constituyen la expresión de la planeación táctica, este resume e involucra todos los procedimientos de la planeación táctica, es un comple- jo de sub-objetivos, políticas, procedimientos, métodos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción referidos siempre a un tiempo corto; eventualmente se apoyan en presupuestos. Ejemplo: programa de producción y ventas, programa de capacitación y desarrollo, programa de mantenimiento de equipos, etc. 4. Adecuación En esta fase se diseñan los mecanismos que faciliten la ejecución de los planes obtenidos en las etapas anteriores, tales como estrategias de introducción del plan, motivación del personal implicado en el plan, cambios organizacionales necesarios, etc. Esta es de suma importancia porque, aunque un plan este muy bien confeccionado, lo realmente importante es su ejecución exitosa. 5. Seguimiento Esta etapa requiere de una evaluación del trabajo de planeación frente a la práctica. Con esto se persigue evaluar la actividad misma de planeación obser- vando la ejecución de los planes y no evaluar la actuación en la empresa. Este último aspecto pertenece al control. Se debe entender el proceso de planeación como un proceso lógico y univer- sal, pero en la práctica este es dinámico y continuo, o sea que el modelo es reversible: podemos regresarnos de una fase determinada a una anterior, para obtener una mayor ilustración o para corregir algo que había pasado inadverti- do, el dinamismo del modelo o proceso se observa también cuando nos damos cuenta que no se desarrolla de una sola tirada sino que es un proceso sujeto a prueba y error, que en cada ciclo se va perfeccionando más. 54 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Tipos de planeación, tipos de planes Los planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos, estos pueden ser: • Estratégicos Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sir- viendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. • Tácticos o Funcionales Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa abarcan un área de actividad específica y se subordinan a los planes estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio, con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa y se dan en el mediano plazo. • Operativos Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación tác- tica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad. El empresario debe ser consciente de la existencia de varios tipos de pla- nes y debe tener claridad respecto a que todos estos en conjunto, confor- man un esquema de trabajo fundamental para el desarrollo de las activi- dades en las organizaciones y que, de su buen diseño e implementación, dependen las posibilidades de éxito de las acciones desarrolladas por la empresa en aras de su supervivencia y de su mantenimiento en el mundo de los negocios. Tipos de Estrategias Son de dos clases: competitivas o explicativas y empresariales o emprendedo- ras. Las estrategias competitivas pueden ser de austeridad o de penetración. Las primeras se emplean para enfrentar situaciones difíciles del entorno y se basan 55 en una reducción fuerte de costos y aumento de la productividad y las otras buscan desarrollar la empresa manteniendo los mismos mercados y productos, por ejemplo, empleando un gran esfuerzo de mercadeo. Las estrategias empresariales pueden ser de crecimiento cuando se amplían o se desarrollan nuevos productos o los mercados, y de diversificación cuando se aumentan mercados y productos. Solución de problemas y toma de decisiones Uno de los aspectos críticos de la labor planificadora es el proceso dirigido a la toma de decisiones consistentes. Este es el proceso de elegir entre diferentes alternativas y la responsabilidad más importante del administrador .Con fre- cuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. En el proceso de la toma de decisiones se han planteado diferentes modelos al- gunos muy estrechos otros muy amplios, Una decisión puede variar en trascen- dencia y connotación, sea cual sea la decisión es necesario cumplir varias fases: 1. La definición e identificación del problema: Permitirá conocer en forma completa y pormenorizada el por qué y el para qué de un plan, a fin de establecer de manera concreta el problema o los problemas que tratan de solucionarse y qué pretende obtenerse. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no con- fundirlo con los colaterales. 2. Análisis del problema o diagnóstico e información: Una vez determinado el problema, es necesario desglosar sus componentes a fin de poder deter- minar posibles alternativas de solución. El administrador deberá recopilar la información pertinente y saber cuáles son las actividades involucradas, los requerimientos, las necesidades, los recursos de los cuales dispone, los antecedentes, las previsiones hacia el futuro y las sugerencias del personal. Posteriormente, procederá a analizar la información, formulará premisas, planteará planes alternativos, las ventajas y las desventajas de cada uno de ellos, los costos y los requerimientos de recursos tanto materiales como humanos. 3. Evaluar las alternativas o planteamiento de soluciones alternativas: Con- siste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco específico de la organización. 4. Decisión en sentido estricto: En esta etapa se procede eligiendo uno de los planes propuestos, con base en el análisis de cada una de las alternativas, teniendo en cuenta, la adaptabilidad del plan a las circunstancias de la empresa, la flexibilidad para permitir cambios en el momento requerido, la simplicidad que permita proceder con mayor facilidad en su ejecución. Se requiere la definición de un criterio de decisión, el estudio de las conse- cuencias esperadas y la elaboración de pronósticos. Para facilitar la elección de la mejor alternativa, es necesario considerar algunos criterios tales como: • Riesgo: Deben compararse los riesgos dentro de cada curso de acción posible con los beneficios esperados. Hay que valorizar las probabili- dades de la alternativa y la solución que plantea. • Esfuerzo económico: Consiste en juzgar la eficiencia de la solución, que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible. Evaluar el costo-beneficio de la solución. • Limitación de los recursos: Es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son comúnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisión. 5. Por último, deberá implementar el plan y vigilar el cumplimiento del mis- mo. En esta fase se requiere un proceso de adecuación a la situación real de la empresa para la efectiva puesta en práctica de la alternativa elegida. De nada vale tomar una decisión si la decisión no se hace efectiva mediante la acción. Poner en práctica una decisión requiere algo más que dar las ór- denes correspondientes, se deben adquirir recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas específicas. Establecer procedimientos, realizar los informes de avance y establecer un control y seguimiento de la decisión. El Método Científico El método científico puede ser adaptado al área administrativa y establece las siguientes fases: 57 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera 1. Observación del sistema para identificarlo y formular el problema. 2. Construcción y prueba del modelo que representa al sistema. 3. Solución del modelo y prueba de la solución obtenida. La ciencia y la técnica han desarrollado métodos para resolver modelos; un modelo no es más que la representación simplificada de un sistema. Algunos de ellos son: • Analíticos, optimizan funciones matemáticas de una o varias variables y sistemas de ecuaciones con restricciones. • Numéricos, se basan en mecanismos de ensayo y error. • Interactivos, tienden a la consecución de una solución a través de prue- bas sucesivas, que van aproximándose al valor óptimo. • Lógicos, buscan la eliminación de soluciones posibles hasta quedarnos, por residuo, con la solución adecuada o con varias soluciones satisfacto- rias. • Simulación, se obtiene la solución imitando el sistema, este se reproduce teóricamente. Herramientas para tomar decisiones Existe una amplia gama de herramientas para tomar decisiones, las cuales van desde mecanismos auxiliares sencillos hasta modelos de alta complejidad, estos pueden ser: 1. Matriz de Resultados. 2. Arboles de decisión. 3. Estadística: Esta es otra poderosa herramienta. De aplicación en adminis- tración son las siguientes: • Muestreo. • Teoría de la probabilidad. • Regresión y correlación. • Prueba de hipótesis. 4. Investigación de Operaciones: • Teoría de Colas. • Teoría de juegos. 58 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje • PERT y CPM. Grafica de Gantt • Simulación. 5. El enfoque de sistemas: el enfoque de sistemas se orienta al estudio del sistema abierto, con un sentido de totalidad, lo cual lo hace aplicable a decisiones en situaciones de alta complejidad e incertidumbre. Bibliografía: Bernal, C. y Sierra, H. (2013). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI. México: Pearson Educación. Carlson, Dick. (1976). La Dirección Moderna. Bilbao: Deusto. Fernández, J. A. (1991). El proceso Administrativo. (2ª ed.). Méjico: Diana. Hampton, D. Administración contemporánea. S.B.S. E.S.F. “Coordinación, Autoridad y Poder”. Kast, F. y Rosenzweig J. (1980). Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias. (4ª ed.). México: McGraw Hill. Koontz, O´Donnel y Weihrich. (1985). Administración, una perspectiva global. (8ª ed.). México: Mc Gras Hill. Mendoza, J. M. (1985). Las Funciones Administrativas, un enfoque estratégico y tácti- co. Colombia: Uninorte. Orturta, L. (1972). Organización científica de las empresas. México: Limusa. Rámirez, C. (1970). Elementos de administración. Bogotá: EAN. Reyes P., A. (2000) Administración Moderna. México: Limusa. Sabogal, O. (1994). Proceso Administrativo. Bogotá: Unisur. Stonner, et al. (1996). Administración. (6ª ed.). Méjico: Prentice Hall. 59 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Actividades de Aprendizaje generadas por la temática Las siguientes actividades que se muestran en la Tabla 4, son evaluadas de acuerdo al indicador de cumplimiento y la participación en la Red social que se muestran en las figuras 6, 7 y 8, teniendo en cuenta las instrucciones de la Tabla 5 y las Rúbricas mostradas en las Tablas 6, 7, 8 y 9. Por otro lado, se eva- lúa con un primer examen parcial con una calificación del 30% del 1er corte, tal como se ve en la Figura 9. Tabla 4: Actividades Unidad Didáctica 2 Indicador de Contenido temático Actividades cumplimiento de las % actividades Evaluación UNIDAD 2 (3 y ½ Actividad 5: trabajo de Los estudiantes exponen 30% del semanas) investigación. 1ª parte: sus ideas de negocios 1er corte. En equipo los estudiantes coherentes y originales. 2. LA PLANEACIÓN elaboran un documento y Los estudiantes producen Fundamentos de sustentan el mismo, donde un informe donde planeación. producen una idea de negocio muestran la planeación Proceso de la o empresa y se muestre el estratégica e identificando planeación. proceso de planeación. la planeación táctica en su Tipos de planeación, Emitiendo la misión, la visión, idea de negocio. tipos de planes. los objetivos y políticas, así Los estudiantes comparten como identificar la planeación sus trabajos y valoran táctica en su proyecto, los informes de otros, exponen sus ideas en clase respetando sus ideas y y comparten en el muro asumiendo una postura de Facebook, valorando el crítica y reflexiva frente al trabajo de los otros equipos. trabajo. Solución de problemas Actividad 6: Resolución de Los estudiantes producen 40% del 2º y toma de decisiones Problema mediante la Técnica un informe donde corte del ABP: identificación, muestran el proceso de análisis y resolución de solución del problema y una situación problemática la toma de decisiones: empresarial de su contexto. identificación, análisis, Escenario problemático evaluación de alternativas diseñado y entregado por el y toma de decisiones. docente donde el estudiante Comparten en el aula a debe buscar y comparar través de presentaciones información de diferentes preliminares, de hallazgos, fuentes, incluyendo visitas a discusión, análisis y las empresas involucradas. soluciones y en el muro de Presentación y sustentación Facebook. en clase y compartir en el grupo. Fuente: Propedéutica Procesos. Faceya, Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso administrativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/dis- cove. Espacio Formativo de Yelenis López. Recuperado de: https://sites.google.com/s/1yBJhyIQOo-CpBdx- gquUc0sRcc-6KfUJM/p/0BxM2ZFVyB3j4V3VUUWc4cU9YYmM/edit 60 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Tabla 5: Instrucciones para la Actividad 6: Realización del ABP Programa: Contaduría Asignatura: Procesos Administrativos y Operacionales. -3er semestre Unidad 2. La Planeación Eje temático: 2.4 Solución de problemas y toma de decisiones. 1. Actividad a desarrollar: Descripción: Resolución de problema con base en un escenario previamente elaborado por el docente. Estrategia metodológica: Aprendizaje basado en problemas- ABP Evidencia a entregar: Documento compartido y participación (Mínimo dos intervenciones por cada grupo y por cada actividad) en el grupo de Facebook. Escenario: “La cooperativa de ahorro y crédito "Cooperar", para el año 2007 enfrenta serios problemas en el crecimiento de su sección de ahorros porque existen, a nuestro modo de ver, algunas causas atribuidas principalmente al desconocimiento por parte de los asociados actuales y potenciales de los beneficios y bondades del ahorro y de la prestación de este servicio por parte de la empresa; la tasa de interés o rendimiento financiero que paga la cooperativa está por debajo de los que utiliza la competencia, la ubicación o micro localización de la oficina principal está en una zona de influencia del sector salud y el mercado público y esto produce desconfianza e inseguridad al cliente, falta de conocimiento de la empresa de la capacidad de ahorro de sus clientes por no tener el mercado segmentado”. Pregunta problémica: ¿Qué aspectos fundamentales en el campo administrativo debe analizar y qué actividades debe realizar que conduzcan a la solución del problema de ahorros de la cooperativa y que permitan escoger la mejor alternativa de solución? 1. Establezca las posibles causas del problema, priorizándolas a fin de determinar las causas críticas que generan el problema y que atacándolas probablemente den solución al mismo. 2. Analice a la luz de las fases del proceso administrativo cuál sería la estrategia más con- veniente para que la empresa alcance mayores niveles de eficiencia y competitividad. 3. Cómo impacta a la empresa, a la comunidad y a los asociados la posible alternativa a escoger y aplicar para solucionar convenientemente el problema. 2. Instrucciones para desarrollar la actividad: Organice un grupo de máximo seis personas y realice lo siguiente: • Establezca roles dentro del grupo para la asignación de responsabilidades y ejecución de las actividades a desarrollar. • Recopile información con base en la bibliografía sugerida para ampliación de los conocimientos acerca del tema. 61 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera • Recurra a las publicaciones especializadas del tema de autores reconocidos. • Visite la empresa y solicite documentación relacionada con el manual de ahorro, reglamentos, plan de desarrollo, estatutos de la cooperativa u otra información que de alcance al problema. • Realice una entrevista al gerente, jefe comercial y auxiliar de ahorro, la cual debe ser documentada a través de un video. • Cuelgue el video con la entrevista en el muro de Facebook y comparta el documento o proyecto final • Elabore un álbum de fotos documentando el trabajo • El grupo debe hacer una descripción de la experiencia educativa, resaltando las di- ficultades o problemas al realizar esta actividad, así como las ventajas y desventajas de la misma. • Cada participante debe realizar mínimo tres intervenciones en el chat para organizar la actividad, de acuerdo a la programación realizada por el profesor e interactuar alumno-alumno, alumno-profesor, alumno-grupo. • Cada grupo debe realizar mínimo dos comentarios del video y del trabajo final de sus compañeros. • Evaluar el trabajo con “me gusta” y un comentario final. Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso administrativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove Figura 6. Actividad 5 en la Red Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) 62 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Figura 7. Actividad 6 en la Red Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) Figura 8. Actividad 6 en la Red Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) 63 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Instrumentos de Evaluación: Rúbricas Tabla 6: Para la autoevaluación del estudiante: Actividad 5 Proceda a calificarse de 1 a 4 según la apreciación A(1) B(2) C(3) D(4) Criterio Siempre La mayoría Pocas Nunca de las veces veces Participación en la organización de la actividad grupal. Su entusiasmo, participación y dedicación demuestran una actitud positiva hacia el proyecto. Desempeña un papel activo en el análisis de la información y la comparte con el grupo. Se sintió satisfecho con la actividad. Presenta sus ideas de una manera coherente. Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso adminis- trativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove Tabla 7: Para la heteroevaluación del estudiante Actividad 5: Trabajo de Investigación Proceda a calificar de 1 a 4 según la apreciación. A(1) B(2) C(3) D(4) Criterio Excelente Buena Regular Mala Demostraron originalidad y claridad en su propuesta de negocio. Los estudiantes sustentaron sus ideas de negocio de manera coherente y argumentada. La misión, visión, objetivos y políticas fueron definidos e identificados con claridad. Demostraron entusiasmo, participación y actitud positiva hacia el proyecto. El grupo mostró coordinación e integración al presentar su trabajo Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso adminis- trativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove 64 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Tabla 8: Para la heteroevaluación del estudiante Actividad 6: Resolución de Problema Proceda a calificar de 1 a 4 según la apreciación. A(4) B(3) C(2) D(1) Criterio Excelente Buena Regular Mala Participación en el trabajo del grupo. Participación en el Chat de organización del trabajo Desempeña un papel activo en la búsqueda de información relevante y la comparte con el grupo. Evalúa el trabajo de los compañeros con comentarios Presenta sus ideas de una manera coherente Presentación del proyecto y solución de la situación problemática. Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso administrativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove Tabla 9: Para la coevaluación de los estudiantes Actividad 2: Solución de Problema Técnica del ABP Nombre: _______________________________ Proceda a calificarse de 1 a 4 según la apreciación. A(1) B(2) C(3) D(4) Criterio La mayoría Pocas Siempre Nunca de las veces veces Participa en la organización de la actividad grupal. Su entusiasmo, participación y dedicación demuestran una actitud positiva hacia el trabajo. Desempeña un papel activo en el análisis de la información y la comparte con el grupo. Desempeña un papel activo y participativo en el Chat para la organización del trabajo Presenta sus ideas de una manera coherente. Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso adminis- trativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove 65 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera FACULTAD: CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA: CONTADURÍA CURSO: PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERACIONALES DOCENTE: FECHA: EXAMEN PARCIAL: 30% DEL CORTE NOMBRE DEL ESTUDIANTE: _______________________________________ 1. Conteste si es falso (F) o verdadero (V): a. El proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo. ( ). b. La Planeación Estratégica es la fase del proceso de planeación deno- minada también planeación derivada, operacional o de corto plazo. ( ). c. La Evaluación de la situación es la fase de la planeación donde la empresa debe determinar: la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas. ( ). d. El modelo de proceso administrativo de Agustín Reyes Ponce, lo divide en dos fases fundamentales; mecánica administrativa y diná- mica administrativa. ( ). e. El entorno general, la capa intermedia o entorno medio y el entorno próximo son las zonas del medio ambiente interno de la empresa. ( ). 2. Qué explicación puedes dar de las siguientes figuras: 66 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje INSUMOS RESULTADOS | Materiales Productos y servicios Hombres P M Energía Beneficio Dinero Información F Información R.H EMPRESA R E T R O A L I M E N T A C I Ó N Figura No. 1: Existen dos formas de ver la empresa, podemos fundir estas dos visiones así: El proceso Administrativo: PLANEACION CONTROL ORGANIZACIÓ N EJECUCION Figura No. 2: El proceso administrativo debe entenderse bajo un criterio lógico. Figura 9. Primer examen parcial Fuente: Creación propia 67 ENTORNO ENTORNO Unidad 3 La organización La naturaleza y el propósito de la organización Cuando hablamos de la organización en el campo administrativo, hacemos referencia a la segunda parte del proceso administrativo, es decir, consiste en ordenar los recursos humanos y materiales de la empresa; por otra parte, se considera la forma organizacional como tal y su funcionamiento. El desarrollo de la teoría organizacional está representado en varias concep- ciones, la escuela mecánico-formal: en esta se muestra una preocupación per- manente por la aplicación del método científico a los fenómenos organizacio- nales; en especial, se busca el establecimiento de las principales categorías organizativas, tales como autorización, responsabilidad, delegación, relación línea-asesoría y departamentalización. La humanista: centrada sobre los fe- nómenos del comportamiento del hombre como individuo dentro de las or- ganizaciones, se destaca la teoría de la motivación, el liderazgo y la relación hombre-organización. La teoría situacional o contingente: consiste en afirmar que no existe una es- tructura organizativa válida para todas las circunstancias, existen más bien estructuras diversas para situaciones diferentes: estructura-entorno, estructura estrategia y estructura-tecnología. Y la visión dialéctica: se fundamenta en el enfoque de sistemas, predomina la cooperación y la integración, cada una de estas representa un cambio importante, un salto en la teoría, pero además existen otros factores que han incidido directa o indirectamente sobre la diná- mica de la teorización de la organización y son el desarrollo de la economía mundial, y la revolución científico-técnica. La magnitud y complejidad de las empresas e instituciones surgidas en este siglo plantean nuevos problemas, el progreso de las ciencias del comportamiento, en sus aportes al conocimiento del individuo, de los grupos y de la sociedad. La aparición del enfoque de sis- 69 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera temas brindó un marco metodológico que tuvo grandes repercusiones en el desarrollo de esta teoría, en el campo tecnológico la presencia del computador y la revolución de los sistemas productivos; la automatización, y en las comu- nicaciones, todo estos factores han participado en la evolución teórica de la organización. En síntesis, cada giro nuevo que se da en la teoría de la organización se plantea en contra de los anteriores, los completa y los supera, y además el proceso es progresivo, lográndose en cada fase un mayor nivel de generalización que incluye en cada etapa fenómenos no estudiados antes, así: inicialmente se es- tudió la organización formal, luego se analizan los fenómenos humanos, poste- riormente se da cabida al medio externo, para por último, estudiar la dinámica de todos estos elementos. Los autores Terry, Reyes Ponce y Konntz coinciden en considerar, en síntesis, que: “La organización es una función administrativa que permite la integra- ción y coordinación de todas y cada una de las actividades realizadas por los integrantes de una empresa, con el propósito inmediato de obtener el máximo aprovechamiento de los recursos, en pro de la consecución de los objetivos”. Esta segunda fase del proceso administrativo constituye el principal mecanis- mo activador de planes, sin embargo, existen otros factores importantes que son la resultante de las tareas organizativas: 1. Para obtener objetivos organizaciones se deben definir las actividades con la mayor precisión posible de acuerdo a los requerimientos del cargo. 2. Establecer los grupos de trabajo de la organización de forma eficiente y funcional. 3. Se asignan las tareas al personal de forma precisa. 4. El sistema de delegación de funciones y de autoridad se implementa ade- cuadamente para asegurar la ejecución de la tarea con celeridad y eficien- cia. Por otro lado, se crean los niveles de jerarquía en la cadena de mando, lo que permite una adecuada coordinación y utilización de los recursos humanos, materiales y financieros de la empresa. Se disminuyen puntos débiles rela- cionados con la ejecución de funciones dobles en diferentes procedimientos, evitando así, la superposición de acciones y la apatía; permite desarrollar las habilidades y destrezas gerenciales para una eficiente y productiva dirección y el control, por último, crea un clima favorable en el ambiente interno de la organización. 70 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Los principios de la organización son: • El principio de la unidad del objetivo: Este permite que en la organiza- ción los objetivos se conozcan desde el más alto nivel hasta el último o nivel operativo. Tiene mucho que ver con la participación de los emplea- dos cooperando para la consecución de los objetivos organizacionales, buscando alinear el cumplimiento de las metas a todo el nivel de la es- tructura organizacional. • El principio de la eficiencia: Es direccionar a los trabajadores a alcanzar las metas y objetivos con esfuerzos mínimos, disminuyendo los costos y gastos, y obteniendo los máximos resultados posibles. Otro aspecto de especial relevancia dentro de la estructuración de la empresa es la departamentalización, proceso por el cual se define la estructura organi- zacional de la compañía, estableciendo las áreas funcionales más importantes y necesarias para facilitar el cumplimiento de los planes, incluyendo en ellas todos los elementos que deben conformarlas. La organización y sus tipos Las organizaciones de acuerdo con su formalidad, según el sitio Organización de empresas CUAM (2010): Según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control, se dividen en: Organi- zaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y activida- des y cómo se reúnen de nuevo. Según Idalberto Chiavenato, la organi- zación formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, to- dos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido (párr.1) p. 6. Sigue CUAM (2010) diciendo que este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización: Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y an- tigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre 71 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de auto- ridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente es- tablecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones (párr.17). Pero la organización de línea es insuficiente, con el crecimiento de las empre- sas se van volviendo más complejas producto de la industrialización, es por esto que a la estructura organizativa se le agrega otro componente, la función de asesoría. Sus características: • Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los subordi- nados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe órdenes de ningún otro. • Líneas formales de comunicación: Esta se establece a través de las líneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicacio- nes en línea ascendente de los subordinados. • Centralización de las decisiones: Su característica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y con- trola la organización. • Construcción de la organización interna: Los principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabilidad e interacción. Esta última es la provisión de medios para que sus miembros se asocien, recíprocamente en actividades que hacen a la organización. Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. El prin- cipio funcional separa, distingue y especializa lo fundamental es el staff. Este tipo de organización se sustituyó en la organización lineal por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad. Las características principales de la organización funcional son: • Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especialización, es au- toridad de conocimiento y se expande a toda la organización. • Línea directa de comunicación: Las comunicaciones son efectuadas direc- tamente sin necesidad de intermediarios. 72 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje • Descentralización de las decisiones: No es la jerarquía sino la especiali- dad quien promueve las decisiones. • Énfasis en la especialización: Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la organización. Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus des- ventajas, para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo. En esta organización existen órganos de decisión en la asesoría. Esta función engloba a todas aquellas personas que en las empresas llamamos asesores, asistentes, auxiliares o concejeros. En esta coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y ser- vicios especializados. Las características principales de la organización staff son: • Fusión de la estructura lineal con la funcional, predominando la estruc- tura lineal. Cada órgano reporta a un solo y único órgano superior; pero cada órgano recibe asesoría y servicio especializado de los diversos órga- nos de staff. • Coexistencia entre las líneas formales de comunicación y las líneas direc- tas de comunicación. • Separación entre los órganos ejecutivos y los órganos asesores. En últimas el asesor prepara la toma de decisiones y recomienda la mejor alter- nativa, pero es el ejecutivo de línea quien definitivamente determina la opción que debe tomarse. El asistente debe ser una persona que posea los conoci- mientos, la experiencia y la capacidad mental para analizar un núcleo especifi- co de actividades de la empresa, por ello goza de una autoridad técnica. La Organización Colectiva: Los Comités: Reciben una variedad de denomina- ciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desem- peñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian pro- blemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza. Con el objeto de aunar esfuerzos en la toma de decisiones, eliminar conflictos y estimular la actuación, las empresas adicionan los comités a su estructura línea-asesoría, los cuales constituyen el elemento vital de la organización co- 73 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera lectiva. Un comité es un conjunto de personas formalmente constituido que tiene las siguientes particularidades: • Los miembros del comité están plenamente definidos en términos de los cargos que desempeñan. • Existe un calendario definido o estipulación acerca de la convocatoria a reuniones. • Existe un reglamento que rige el funcionamiento interno del comité. • Existe una estructura interna. Los comités pueden ser de dos tipos, decisorios y asesores. Según como sea la decisión final de estricto cumplimiento o queda en manos del ejecutivo de línea. 1. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización. Todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informalidad. De acuerdo a los experimentos de Elton Mayo, este percibió en las organizaciones una serie de grupos que deno- mino informales, pues surgían independientemente a la dirección de la compañía. La organización informal está constituida por el conjunto de relaciones que configuran un esquema que se origina en la interacción de las personas, por tanto, es espontanea. Tiene tres aspectos: • Las Relaciones: constituyen una red poco estructurada que muestra una jerarquía y un sistema de comunicación con un tinte emocional o afectivo y con un carácter confidencial cerrado. • El submundo: recoge el bajo mundo de la empresa, o sea la presencia del chisme, los consejos y demás elementos subterráneos que circulan por los canales de comunicación de la organización informal. • Componente político: La lucha por el poder, la formación de camarillas, la presencia de conflictos relacionados con el poder se da en la organi- zación informal, mientras que en la formal se mantienen las apariencias. La dirección de la empresa puede emplear la organización informal en benefi- cio de los objetivos institucionales. Por ejemplo, empleando sus relaciones de subordinación para introducir innovaciones, o los sistemas de comunicación para obtener información sobre las opiniones, valores, rasgos sicológicos de los miembros de la compañía. 74 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Organizaciones Según su Grado de Centralización; es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: 1. Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la auto- ridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. 2. Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capa- cidad de respuesta y creatividad. En este punto, cabe señalar que según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y, por tanto, creen informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, este no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada. Estructura y organización de la empresa La estructura de la organización describe el marco de la organización. Así como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organización pue- de analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalización, y centraliza- ción. La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización, mayor número de niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén geográfica- mente dispersas las unidades de la organización, más difícil es coordinar a la gente y sus actividades. La diferenciación es el proceso inverso a la integración, mediante el cual las diversas unidades organizativas se van concentrando en sí mismas, separándose cualitativamente del resto. Las diferencias entre las unidades organizativas se representan de acuerdo con dos dimensiones: La orientación de los directores y La formalidad de la estructura. La orientación de los directores de cada unidad puede variar conforme a los fines particulares, que se refieren al hecho de que los objetivos de las unidades se diferencian e incluso pueden oponerse; por ejemplo, el objetivo del depar- tamento de mercadeo es maximizar las ventas, por lo tanto, buscaría elevar la 75 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera calidad del producto; pero, producción está interesado en reducir los costos, por lo cual le convendría reducir la calidad. También puede variar la orienta- ción hacia el tiempo; los departamentos de producción trabajan a corto plazo e investigación y desarrollo a largo plazo. En cuanto a la formalidad estructu- ral, las unidades pueden diferir conforme sean los mecanismos de relaciones formales en sus informes, los criterios de remuneración y los procedimientos de control. El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para di- rigir la conducta de los empleados es la formalización. Algunas organizaciones operan lineamientos estandarizados, en tanto que otras, algunas bastantes pe- queñas, tienen toda clase de reglamentos para instruir a los empleados sobre lo que pueden o no hacer. Mientras más normas y reglamentos existan en una organización, será más formal su estructura. La autoridad y la responsabilidad son las categorías fundamentales de la or- ganización formal. La autoridad es por esencia una relación en la cual inter- vienen dos polos: Una persona que busca dirigir el comportamiento de otras y estas últimas que aceptan obrar de conformidad con la directiva impartida. La autoridad surge cuando la persona acepta la orden impartida. Para que una persona pueda aceptar una comunicación con autoridad, Barnard, recomienda lo siguiente: • Que la persona pueda entender, y lo haga, la comunicación. • Que en el momento de su decisión crea que no es incongruente con el propósito de la organización. • Que en el momento de su decisión crea que es compatible con su interés personal como un todo. • Y que sea capaz de acatarla mental y físicamente. También existen diferentes tipos de autoridad en la empresa: 1. Autoridad formal o legal: Es una relación basada en la aceptación de las disposiciones de la compañía en materia de desempeño de funciones, o sea las disposiciones de la empresa en el momento de ingreso a la insti- tución, en el contrato de trabajo señala el cargo y bajo que dependencia. 2. Autoridad informal: Emana directamente de la interacción espontanea de la gente en la organización, en este sentido la máxima autoridad puede no ser el gerente general sino cualquier persona que en la práctica constituya un polo superior respecto del mismo. 3. Autoridad técnica: Los conocimientos, capacidades o experiencia de una persona lo convierten en un verdadero polo superior. 76 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje 4. Autoridad funcional: Es un tipo mixto, se presenta cuando una persona se desempeña como polo superior no solo sobre su propia unidad or- ganizativa sino sobre otras que encuadran en su área de organización. Ejemplo: El vicepresidente de relaciones humanas tiene autoridad fun- cional sobre los jefes de personal de las plantas de producción y estos dependen del jefe de planta. La responsabilidad es el correlativo de la autoridad, si la autoridad otorga el derecho a disponer de una serie de recursos, la responsabilidad encarna la obli- gación de obtener resultados. La autoridad otorga derecho, la responsabilidad genera deber. En todo cargo ejecutivo se debe balancear entre la autoridad y la responsabilidad, de tal manera que a mayor responsabilidad mayor autoridad y viceversa. Se denomina campo de administración de un ejecutivo al número de personas que están directamente bajo su comando, es evidente que existe un límite de capacidad de un administrador para desarrollar las funciones administrativas, ello implica que existe un número máximo de tales personas a su cargo, el campo de la administración ha ido aumentado con el transcurso de los años, se puede llegar a niveles superiores a 20 personas, esto obedece a los cambios tecnológicos y administrativos que han facilitado la gestión empresarial. Ejem- plo: el aumento de la programación de las actividades de la empresa y el uso del computador que mejoro el manejo de la información y el avance en los sistemas de comunicación empresariales. Un nivel organizativo es un conjunto de administradores que poseen el mismo grado de autoridad, a medida que el número de niveles administrativos aumenta, la carta organizacional de la em- presa se va extendiendo hacia abajo, de ahí que la recomendación es que debe existir un equilibrio entre el número de niveles y el campo de administración. La centralización tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas organizaciones la toma de decisiones está muy centralizada. Los pro- blemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralización. La descentralización o por el contrario la centralización depende de dos fac- tores, el grado de delegación de autoridad y de la rigidez de los controles, cuanto más amplia sea la delegación y menos explícito el control, mayor es la descentralización. Proceso de delegación: Un ejecutivo delega cuando se despoja de su primacía sobre ciertas decisiones y le concede oportunidad de tomarlas a sus dirigidos. 77 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Una fase importante de la delegación es la asignación de recursos y la super- visión o sea que se debe verificar el cumplimiento en términos de resultado por parte del delegado. Esto significa que solo se delega la autoridad porque la responsabilidad es indelegable, por lo tanto, el ejecutivo debe velar por el cumplimiento de los objetivos. La centralización genera en la empresa algunas complicaciones que pueden entrabar su funcionamiento, produce en el personal de la empresa una verda- dera incapacidad para tomar decisiones, la gente no participa porque no tiene capacidad y esto se produce debido a la falta de ejercicio de esta actividad. La centralización también complica la acción del gerente, puesto que debe cubrir un campo muy vasto de decisiones, y esto genera una presión al alto ejecutivo para que delegue, lo otro es que crea en la personal tendencia a consultar todas las decisiones para ser aprobadas por este y aumenta la carga. Los factores que determinan el grado de centralización de una empresa son: • La actitud del dirigente y del personal subalterno: grado de confianza en sí mismo. • El tamaño de la empresa. • El tipo de departamentalización: en la departamentalización por proceso existe tendencia a la centralización. • El aspecto situacional: El grado de centralización se relaciona con el en- torno, la estrategia y el tipo de actividad desarrollada en cada departa- mento de la empresa. Una vez que se ha llevado a cabo la departamentalización de la empresa, que se han asignado autoridad y responsabilidad, que se han definido los campos de administración y el número de niveles; se puede vertebrar la estructura organizativa en lo que se ha denominado la jerarquía: esto es el esquema que fija las relaciones de autoridad en la empresa en un orden superior-inferior, o sea un orden lineal, donde se encuentran las personas que tienen mando o poder para tomar decisiones dentro de la firma y hacerlas cumplir. Para evitar que las personas reciban ordenes diferentes sobre una misma materia, y tener claridad en las mismas se define la unidad de mando, donde una persona no debe tener más de un jefe. Unidad de mando Los escritores clásicos (Fayol) que pugnaban por el principio de unidad de mando, argumentaban que un subordinado sólo debería tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable. 78 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Ninguna persona debería reportar a dos jefes o más. De otra manera, un subor- dinado tendría que enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores que entrarían en conflicto. El concepto de unidad de mando era lógico cuando las organizaciones eran, en comparación, sencillas. Sin embrago, en la supervi- sión funcional de Taylor, cada operario debería depender de varios superviso- res, cada uno de los cuales estaba especializado en una parte del trabajo reali- zado, en los últimos tiempos la supervisión funcional se ha ido incorporando a lo que llamamos organización matricial. Departamentalización y sus tipos Otro aspecto de relevancia dentro de la organización, es la departamentaliza- ción, proceso por el cual se define la estructura organizacional de la compañía, estableciendo las áreas funcionales más importantes y necesarias para facilitar el cumplimiento de los planes, incluyendo en ellas todos los elementos que deben conformarlas. El diseño de la estructura se representa tradicionalmente con medio gráfico que se denomina “organigrama”. En él se identifican los subsistemas, los órga- nos que lo componen, la ubicación de los individuos, las relaciones de trabajo y las líneas de comunicación. Gerente General Gerente Gerente Gerente Gerente Financiero Administrativo Comercial de Producción Costos Presupuesto Publicidad Ventas Fabricación Diseño En el esquema anterior se observa un ejemplo de lo que tradicionalmente se conoce como representación gráfica de la estructura empresarial (organigra- ma). La forma piramidal que se ha trazado con una línea punteada tiene por objeto señalar que los individuos más cerca de la cúspide poseen mayor autori- dad y responsabilidad que quienes se hallan más alejados del vértice superior. 79 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Así mismo, es fácil apreciar que la colocación horizontal de los diferentes ór- ganos representa un nivel de Jerarquía y, por consecuencia lógica, el poder o subordinación que poseen en la estructura jerárquica de la compañía. Además, se puede observar en el organigrama que los órganos se encuentran enlazados por líneas continuas. Estas indican la relación de comunicación nor- mal que se debe establecer entre los diferentes órganos. Así, por ejemplo, si el encargado de la labor publicitaria desea comunicarse con el Gerente de la compañía, debe pasar primero por la Gerencia comercial. Tipos de departamentalización La división de trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Esta coor- dinación se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la direc- ción de un administrador. La creación de estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o área geográfica que se cubre, o el proceso que se efectúa para convertir los insumos en el producto o servicio. Una de las formas más populares para agrupar las actividades es por las funcio- nes que se desarrollan, o departamentalización funcional. Un administrador responsable de una planta de fabricación podría organizar su planta al separar a los especialistas de ingeniería, contabilidad, fabricación personal, y compras, en departamentos comunes. Se puede utilizar la departamentalización funcional en todo tipo de organiza- ciones. Un hospital podría tener departamentos dedicados a la investigación, cuidado de pacientes, contabilidad y demás. El principio de la departamentalización consiste en formar unidades de organi- zación agrupando las funciones de acuerdo con el trabajo que se debe realizar, las personas disponibles para el desempeño de tareas y el sitio donde deben realizarse las funciones. La división para el primer nivel suele realizarse en término de funciones en las cuales se agrupan las actividades de mayor relevancia. En los demás niveles se aplican otras formas de departamentalización, cuyo objeto no es el de reem- plazar la forma básica, sino el de coadyuvar difundiendo y subordinando otras unidades de la organización. En esta forma, las unidades cambian de nombre genérico a medida que se desciende en la estructura del organigrama. Los nombres más frecuentes son los siguientes: 1er. Nivel : División 2do. Nivel : Departamento 80 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje 3er. Nivel : Sección 4to. Nivel : Grupo 5to. Nivel : Equipo o unidad Las formas derivadas más conocidas y de común utilización en las empresas son: departamentalización por producto, por territorio, por canales de distri- bución, y por procesos. Departamentalización por producto: Tiene en cuenta los productos que la empresa está manufacturando. Las empresas no Mono productoras, tienden a diversificarse a medida que sus mercados se expanden, que las empresas de la competencia sacan nuevos productos, etc., esta tendencia complica la reali- zación de tareas. La utilización de las estrategias de departamentalización por productos, permite delegar un amplio grado de autoridad con alto índice de autonomía a determinados individuos ubicados en un nivel jerárquico inferior. Jefe de fabricación Jabones Cremas Suaves Vasenil Terso Blimen Departamentalización por territorio. La diversificación por territorio parte de la base de la cuantificación de las áreas geográficas del mercado, estableciendo la magnitud del trabajo que se realiza para tales áreas. Es apta para empresas geográficamente dispersas puesto que permite agrupar y asignar todas las ac- tividades de un territorio determinado a un administrador. 81 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Gerencia comercial Gerencia de Investigación de Investigación de ventas mercados publicidad Región Oeste Región Este Región Norte Departamentalización por canales de distribución. Es una forma novedosa de departamentalización que parte de la base de la ponderación de los canales de mercadeo a través de los cuales se comercializa el producto. Gerencia de ventas Ventas Norte Ventas Sur Centrales de Centrales de Mayoristas Mayoristas compra compra Departamentalización por proceso. También llamada por equipo, es frecuente en empresas manufactureras puesto que su criterio es el agrupar las activida- des de acuerdo con los procesos que se requieren para la fabricación de pro- ductos. Un ejemplo típico es el de empresas que por el progresivo crecimiento de sus operaciones se ven forzadas a aislar ciertas tareas creando nuevos de- partamentos. 82 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Encargado de fabricación Sillas Escritorio Proceso Pintura Proceso electrolítico Pinturaelectrolítico Departamentalización matricial: Consiste en la combinación de la departa- mentalización por funciones y por productos y es conocida comúnmente como organización de parrillas, proyecto o administración por producto, a través de ella, las organizaciones tradicionales se modifican con el fin de realizar un proyecto especial que puede ser a corto o largo plazo y que puede emplear individuos provenientes de diversas áreas de la empresa. De acuerdo con las formas de departamentalización estudiadas, el administrador escoge aquella o aquellas que resulten más convenientes para sus empresas. El esfuerzo de la departamentalización se solidifica a través de la jerarquiza- ción; el administrador debe tomar decisiones importantes sobre las relaciones jerárquicas que crea la estructura puesto que, a través de ellas, los administra- dores podrán ejercer el principio de poder y aplicar el grado de autoridad que sea necesario para exigir el cumplimiento de las tareas. Por medio del establecimiento de las relaciones de jerarquía, se crea una ca- dena de mando que relaciona a todos los individuos ubicados en un puesto determinado. La cadena va desde los individuos que se encuentran en la par- te superior de la estructura con una cantidad mayor de poder, hasta quienes carecen de autoridad (ubicados en la parte inferior), pasando por diversas posiciones en las cuales el grado de autoridad va disminuyendo de acuerdo a la posición que se tenga en el organigrama. El grado de autoridad y de responsabilidad que se da dentro de la determinada línea de mando determina los niveles jerárquicos. Estos niveles permiten a su vez, crear los conceptos de autoridad, unidad de mando, centralización y des- centralización, indispensables para el correcto funcionamiento de la compañía. 83 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Un enfoque de contingencia para el diseño de organizaciones Si combinamos los principios clásicos, llegaremos a lo que la mayoría de los pri- meros escritores creían, que era el diseño ideal de estructura: la organización mecánica o burocrática. En la actualidad, se reconoce que no hay un diseño único “ideal” de organización para todas las organizaciones. De la misma ma- nera que lo descubrimos con la planeación y tantos otros conceptos adminis- trativos, el diseño ideal de organización depende de factores de contingencia. La organización efectiva y cultura organizacional son fundamentales en todo proceso organizativo, para ello, las empresas hacen uso de los Manuales de- partamentales de organización. También conocidos como manuales de admi- nistración. Su objeto es hacer un ordenamiento de las reglas y normas que imperan en relación con la rutina administrativa dentro de cada departamento, y en la empresa. Estos manuales son flexibles y susceptibles de cambios y transformaciones da- das la esencia dinámica y evolutiva de las empresas. Las normas y reglamen- tos, así como los procedimientos organizacionales suelen reemplazarse por otros más eficientes, los registros, formas y comprobantes cambian de tiempo en tiempo respondiendo a las nuevas necesidades de la compañía y, sobre todo, al deseo de hacerlos más adecuados a las necesidades de las compañías. Al diseñarlos eficientemente se podrán evitar a futuro conflictos y se asegura la comprensión dentro de la organización, para esto es necesario tener en cuenta que deben contener, entre otros, los siguientes aspectos: • Los objetivos generales, los objetivos del departamento y los de las sec- ciones que lo conforman. • Las políticas y las normas que rigen el departamento. • El organigrama de la compañía y el organigrama detallado del departa- mento. • Los aspectos relacionados con la autoridad y responsabilidad de todos y cada uno de los jefes del departamento. • El análisis respectivo de puestos de los jefes de departamento y de sec- ción. • Gráficas de procedimiento y trámites usuales en el departamento. 84 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Bibliografía: Bernal, C. y Sierra, H. (2013). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI. México: Pearson Educación. Carlson, Dick. (1976). La Dirección Moderna. Bilbao: Deusto. Fernández, J. A. (1991). El proceso Administrativo. (2ª ed.). Méjico: Diana. Hampton, D. Administración contemporánea. S.B.S. E.S.F. “Coordinación, Autoridad y Poder”. Kast, F. y Rosenzweig J. (1980). Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias. (4ª ed.). México: McGraw Hill. Koontz, O´Donnel y Weihrich. (1985). Administración, una perspectiva global. (8ª ed.). México: Mc Gras Hill. Mendoza, J. M. (1985). Las Funciones Administrativas, un enfoque estratégico y tácti- co. Colombia: Uninorte. Orturta, L. (1972). Organización científica de las empresas. México: Limusa. Rámirez, C. (1970). Elementos de administración. Bogotá: EAN. Reyes P., A. (2000) Administración Moderna. México: Limusa. Sabogal, O. (1994). Proceso Administrativo. Bogotá: Unisur. Stonner, et al. (1996). Administración. (6ª ed.). Méjico: Prentice Hall. 85 Actividades de Aprendizaje generadas por la temática Las actividades que se pueden evidenciar en la Tabla 10, son evaluadas de acuerdo al indicador de cumplimiento y la participación de las actividades en la red social Facebook que se muestran en las figuras 10,11 y 12, teniendo en cuenta las Rúbricas mostradas en las Tablas 11, 12 y 13. El Foro académico en el grupo de Facebook es calificado teniendo en cuenta la participación de los estudiantes. Tabla 10: Actividades Unidad Didáctica 3 Indicador de cumplimiento % Contenido temático Actividades de las actividades Evaluación UNIDAD 3 (2 y ½ Actividad 7: Exponer y Los estudiantes exponen 40% del 3º semanas) debatir un tema a través con propiedad, mostrando corte de la técnica de debate dominio y argumentación 3. LA ORGANIZACIÓN y pregunta. En equipo del tema y pueden explicar La naturaleza y preparan y exponen el los conceptos sobre 10% del 2º el propósito de la tema relacionado con organización incluidos en corte organización. la organización con la diapositiva. La organización y sus ayudas audiovisuales. Los estudiantes en el foro tipos Comparten en el académico o de discusión 50% del 2º Estructura y grupo de Facebook las expresan sus opiniones corte organización de la diapositivas. y puntos de vista de una empresa. Actividad 8: Foro manera hilada con la Departamentalización Académico Virtual: temática en discusión y y sus tipos. Pregunta generadora de con las participaciones debate intencionada por precedentes la docente relacionada Los estudiantes con la organización complementan el informe de las empresas y su donde muestran la contexto. estructura organizacional Actividad 9: trabajo y jerárquica adoptada de investigación. 2ª en sus empresas y su parte: Aplicación de departamentalización los conceptos sobre mediante un organigrama estructura organizativa que identifique las líneas y departamentalización de autoridad con funciones de su idea de negocio y cargos. complementando el documento inicial. Fuente: Propedéutica Procesos. Faceya, Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso administrativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/dis- cove, Espacio Formativo de Yelenis López. Recuperado de: https://sites.google.com/s/1yBJhyIQOo-CpB- dxgquUc0sRcc-6KfUJM/p/0BxM2ZFVyB3j4V3VUUWc4cU9YYmM/edit Figura 10. Actividad 7 en la Red Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) Figura 11. Actividad 8 en la Red Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) 87 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Figura 12. Actividad 9 en la Red Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) Instrumentos de Evaluación: Rúbricas Tabla 11: Rúbrica para valorar la Actividad 7 Actividad 7: Exposición y debate del tema Proceda a calificar de 1 a 4 según la apreciación: A(4) B(3) C(2) D(1) Criterio Excelente Buena Regular Mala Exponen con propiedad, mostrando dominio y argumentación del tema Pueden explicar los conceptos incluidos en la diapositiva. El grupo mostró coordinación e integración al presentar su trabajo Mostraron creatividad al elaborar las diapositivas El tema fue investigado y ampliado a partir de la base entregada por el docente Realizaron la actividad grupal de forma creativa: Debate y preguntas Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso adminis- trativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove 88 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Tabla 12: Rúbrica para valorar la Actividad 9: Trabajo de Investigación Heteroevaluación Actividad 9: Trabajo de Investigación 2ª parte Proceda a calificar de 1 a 4 según la apreciación. A (1) B (2) C (3) D (4) Criterio Excelente Buena Regular Mala Los estudiantes sustentaron sus ideas de negocio de manera coherente y argumentada. Los estudiantes producen un informe complementario donde muestran la estructura organizacional y jerárquica adoptada en sus empresas. El organigrama planteado muestra la estructura jerárquica y departamentalización identificando las líneas de autoridad con funciones y cargos Demostraron entusiasmo, participación y actitud positiva hacia el proyecto El grupo mostró coordinación e integración al presentar su trabajo Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso adminis- trativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove Tabla 13: Rúbrica para valorar la Actividad 9: Trabajo de Investigación Coevaluación Unid.3: la Organización 2ª parte Nombre: _______________________________ • Para la coevaluación de los estudiantes: Proceda a calificarse de 1 a 4 según la apreciación. A(1) B(2) C(3) D(4) Criterio La mayoría Pocas Siempre Nunca de las veces veces Participa en la organización de la actividad grupal. Su entusiasmo, participación y dedicación demuestran una actitud positiva hacia el trabajo. Desempeña un papel activo en el análisis de la información y la comparte con el grupo. Desempeña un papel activo y participativo en la elaboración y sustentación del documento Presenta sus ideas de una manera coherente. Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso adminis- trativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove 89 Unidad 4 La dirección Concepto e importancia del elemento dirección Según la RAE, etimológicamente la palabra dirección viene del verbo “dirige- re”; éste se forma a su vez del prefijo “de”, intensivo y “regere”, regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito “raj”, que indica “preeminencia”. Definición: La dirección, es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida con base en decisiones, ya sea tomada directamente, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumpla en forma adecuada todas las órdenes emitidas. Koontz y O’Donnell la define como: “La función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”. Fayol define la Dirección al señalar: “Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe, en obtener los máximas rendimientos o resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”. Chester Barnard, considera la Dirección como “El coordinar los elementos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo”. Burt K. Scanlan, consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, paraalcanzar las metas de la organización. Lerner y Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión. Se considera la tercera fase del proceso administrativo: Dirección, comando o ejecución, esta tiene que ver con la realización práctica de los planes, en el marco de la estructura organizativa seleccionada. Dado que la responsabilidad por los resultados producto de la ejecución recae sobre los dirigentes, se ha 91 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera tratado de identificar el termino ejecución con dirección, el termino ejecución comprendería a los obreros, empleados directivos, las herramientas, equipos y máquinas de trabajo, las técnicas y demás elementos, pero esta va más allá de la dirección, incluye la motivación y la comunicación. Para los clásicos de la administración lo más importante de la estructura era la figura del director, para la escuela de las relaciones humanas son más im- portantes los dirigidos y las relaciones y para la teoría situacional el énfasis se hacía sobre las circunstancias. Ejecución: Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución. Actividades importantes de la ejecución y transcendencia de la dirección: a. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planea- ción y la organización. b. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión. c. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional y retarlos para que hagan su mejor esfuerzo. d. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. e. Motivar a los miembros. f. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. g. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. Comunicar con efectividad. h. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. i. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. 92 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje j. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo. k. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del con- trol. Diferencia entre dirección, ejecución y administración En el nivel de ejecución de los obreros, empleados y técnicos, se trata de hacer ejecutar y llevar a cabo aquellas acciones que habrán de ser productivas. Mientras que, en el nivel administrativo, es el de todo aquel que es jefe y preci- samente en cuanto lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe como tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten. Ahora la diferencia entre Administración y Dirección parte del hecho de que quienes dirigen se les llama Ejecutivos y a los que administran se les conoce como Coordinadores. La dirección es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa. Elementos del Concepto. • Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. • Motivación. • Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. • Comunicación. • Supervisión. • Alcanzar las metas de la organización. Principios del elemento dirección El principio de la coordinación de intereses o de la armonía de los objetivos: El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales, de quienes participan en la búsque- da de aquel. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa; así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. El principio de la impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. 93 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe propor- cionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. El principio de la vía jerárquica: Al suministrar una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante. Principio de solución de conflictos: Los conflictos o situaciones problemáticas deben solucionarse con el concurso de las partes involucradas en el momento que surjan y en el tiempo indicado. Debe procurarse que los conflictos que apa- rezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible, y de modo que, sin lesionar la disciplina pueda producir el menor disgusto a las partes. Principio del aprovechamiento de conflicto: Debe procurarse el aprovecha- miento del conflicto, para forzar el encuentro de soluciones. El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. Se deben aprovechar la: • Experiencia. • Experimentación. • Investigación. • Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas ne- cesarios para la implantación de la decisión. Etapas de la Dirección Integración: Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Reglas: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado: Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organiza- ción y no ésta a los recursos humanos. 94 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje 2. De la provisión de elementos necesarios: A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficien- temente a las necesidades de su puesto. Autoridad y sus tipos, poder y mando: La Autoridad es la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros. También se puede definir como: “La facultad para to- mar decisiones que produzcan efectos. El Mando es el ejercicio de la autoridad respecto a cada función determinada: puede decirse que es la autoridad puesta en acción. Lineal Formal J u r íd i c a (Se impone por obligación) Funcional S t a f f Operativa Autoridad Moral Técnica (Se impone por convencimiento) Personal Los conceptos de autoridad: En materia de autoridad es importante tener pre- sente la forma como tradicionalmente se le clasifica en la empresa: Autoridad jurídica: Es otorgada a los individuos por la empresa con el objeto de que puedan contar con el poder suficiente para exigir el cumplimiento de tareas. Se clasifica a su vez en: Autoridad formal y autoridad operativa. La primera es ejercida por el jefe sobre los subordinados creando una cadena desde la cúspide hasta el último nivel de la empresa. Dentro de la autoridad formal se distinguen tres tipos a saber: Autoridad de línea, autoridad del staff y autoridad funcional, las cuales se estudiarán más adelante. Por su parte, la autoridad operativa es la facultad para decidir sobre las acciones propias. Autoridad moral: La otorgan los conocimientos, la experiencia, el prestigio, etc. Se impone por convencimiento y se puede dividir en: técnica y personal; la primera, hace que se le reconozca “autoridad” al individuo con ciertos co- nocimientos o pericia para sugerir lo que se debe hacer. La segunda, está en 95 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera función de cualidades morales, sociales, etc., de una persona. Esto le da un dominio indiscutible sobre los demás aún sin poseer autoridad formal. La au- toridad personal se identifica con el concepto de liderazgo. Autoridad de línea: Es la forma estructural más sencilla y usual. Es la autoridad fundamental dentro del esquema organizativo puesto que refleja las relaciones entre superior y subordinado inmediato, cualquiera que sea la amplitud de la empresa, su complejidad de tareas y el número de individuos que en ella la- bores. Es el único tipo de autoridad que no puede faltar en las organizaciones puesto que a través de ella se ejerce el principio fundamental de la autoridad con todo el poder para exigir el cumplimiento de tareas. Autoridad staff: Este tipo de autoridad aparece cuando se hace necesaria para facilitar el cumplimiento de ciertas tareas en las cuales el ejecutivo en línea no puede desarrollarse con la eficiencia requerida. La autoridad staff tiene como objetivo capacitar a los individuos responsables del mejoramiento de la efecti- vidad del personal en línea, con el fin de mejorar la realización de las tareas. En la siguiente figura, se puede observar la forma cómo actúa este tipo de autoridad. Gerente General Adóm. de Gerente Gerente Gerente personal Administrativo Comercial de Producción Control de calidad Control de calidad Selección Desarrollo Publicidad Ventas Fabricación Diseño Línea Staff Autoridad funcional: Es el derecho que se tiene para dar órdenes en un sector de la organización, en el cual este derecho no existe normalmente. A través de ella, un ejecutivo puede entrar a ejercer autoridad sobre diversos departamen- tos de la compañía, para complementar la autoridad staff. El poder de mandar incluye: 96 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje 1. Determinar lo que debe hacerse. 2. Establecer cómo debe hacerse 3. Vigilar que lo que debe hacerse se haga. Se da en dos formas: órdenes e instrucciones. Siendo la administración un hacer a través de otros, requiere de la delegación: ningún jefe lo hace todo por sí solo, sino que delegan en otros su autoridad y su responsabilidad. Aunque se cree que la autoridad se delega y la responsa- bilidad se comparte, puede ser verdadera, pero imprecisa: tanto la autoridad como la responsabilidad se delegan, sin dejar por ello de compartirse. Dele- gar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces. La delegación y re delegación de autoridad en la empresa Delegación de autoridad: El proceso de asignar actividades y tareas a indivi- duos específicos, valiéndose del grado de autoridad correspondiente, con el fin de que éstas sean ejecutadas. Al delegar, se está repartiendo el ejercicio de la autoridad entre todos aquellos que tienen la denominación de jefe de cualquier nivel de la compañía, con el objeto de poder asegurar el cumplimiento de todas las tareas de la empresa. La delegación se rige por un único principio: “La autoridad se delega, pero la responsabilidad se comparte”. Se ha mencionado insistentemente, que la responsabilidad, por ser un compromiso adquirido por el individuo, no puede delegarse a otra persona. Es intransferible. Clases de delegación • General y concreta: La delegación general se entrega a los individuos que son cabeza de una división, departamento, sección, etc. La concreta, es para encargarse de determinadas actividades existentes dentro de esas unidades. • Temporal o limitada: Es asignada para un período determinado y con ciertos límites de acción. Por ejemplo, para reemplazar a un jefe en au- sencia. • Lineal, funcional o staff: De acuerdo con los tipos de autoridad ya vistos, la lineal se ejerce sobre un grupo, la funcional es compartida con varios jefes y, el staff se ejerce sin autoridad formal. • Individual o colectiva: Si se otorga a una solo persona o por el contrario a un grupo de individuos (el caso de los comités). 97 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera • Delegable e indelegable: Según se pueda delegar o no por parte de quien recibe o tiene la autoridad. Dificultades de la delegación: a. Puede hacer perder el control b. Puede hacer perder la unidad de mando c. Puede engendrar falta de uniformidad Reglas de la delegación 1. Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegación que se realiza. 2. Debe delegarse con base en políticas y reglas. 3. Debe evitarse la delegación por ensayo y error. 4. Cuanto mayor delegación exista, más se requiere mejorar la comunica- ción. 5. La delegación requiere preparación en el delegado. 6. Debe delegarse gradualmente. 7. Debe adiestrarse a los jefes delegados. 8. Debe delegarse tan pronto como se observa que el tramo de control o amplitud de control empieza a entorpecer las decisiones. Sistemas de delegación Son fundamentalmente dos: a. La delegación general, donde se le concede al jefe toda la autoridad en el departamento, sección, etc., que se le encomiendan y se señalan los casos excepción en que no debe decidir, sino otros. Estos son: • Por tiempo, ejemplo: no aprobar programas que excedan a un año. • Por monto, ejemplo: no poder autorizar créditos de más de $100.000,00. • Por función, ejemplo: no poder cambiar la organización de su de- partamento, etc. b. Delegación sobre funciones concretas: donde se le señalan al jefe los aspectos concretos en que puede y debe decidir. 98 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Beneficios de la delegación: • Mayor disponibilidad de tiempo para el que delega. • Le ayuda a concentrarse en lo más importante. • Permite que los equipos desarrollen sus capacidades y confianza. • Facilita su actuación como “coach” y consejero de sus equipos. • Crea oportunidades para manifestar el reconocimiento del trabajo en equipo. • Permite documentar claramente el trabajo mal realizado. • Asegura resultados exitosos y de calidad. Fundamentos del liderazgo El liderazgo es una estructura especial de dirección, en la cual interactúan ínti- mamente un líder y un grupo de seguidores, lo que genera un vínculo estrecho que se traduce en la efectividad de las comunicaciones entre ellos. Un líder debe ser capaz de resolver problemas y ser ecuánime en la toma de decisiones adecuadas, debe ser guía y representante de su equipo de trabajo al grupo. El Liderazgo Gerencial, es el que se da en el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellos. El Liderazgo Transformacional, es el que se da para transformar una organiza- ción impersonalizada de individuos indiferentes en una institución de personas que se sientan comprometidas a alcanzar sus metas, que se identifiquen con la compañía y vean su trabajo en ella como una parte significativa, constructiva de sus vidas. El líder dirige y gestiona los recursos de la empresa y en el desempeño de su papel debe poseer ciertos atributos particulares o cualidades, las cuales se pue- den clasificar en dos grandes grupos: de competencia y psicosociales. En términos de competencia se incluyen las cualidades intelectuales: inteligen- cia, conocimientos y experiencia a cerca de las actividades desarrolladas en la estructura, las volitivas, referidas a la disposición para actuar y las aptitudes físicas. En cuanto a las cualidades psicosociales, el líder debe poseer seguridad en sí mismo, equilibrio emocional, empatía, buenas relaciones humanas. Elementos constitutivos del liderazgo. • Valores • Calidad 99 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera • Honradez • Disponibilidad • Preocupación • Resolución Características del líder. • La capacidad de ofrecer orientación y dirección para coordinar las acti- vidades. • La inteligencia • La seguridad en sí mismo. • La determinación. Liderazgo en la empresa y sus tipos Existen diversas clasificaciones de los estilos de dirección, Lickert, R. en su li- bro un nuevo método de gestión y dirección, determina una tipología de estos estilos de dos formas: la autoritaria y la participativa. La autoritaria: donde se toman las decisiones en el extremo superior, sin invo- lucrar al personal dirigido, hay a su vez dos vertientes: autoritario explotador y autoritario benevolente. En la forma participativa: la decisión se reparte ampliamente entre el director y los dirigidos, con dos subramas que son el estilo consultivo y el grupal-par- ticipativo. Estos se pueden agrupar en cuatro sistemas de administración o estilos: ¾ Sistema 1: El explotador-autoritario, sus administradores son en extremo autocráticos, tienen poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo. ¾ Sistema 2: Son benevolentes-autoritarios, sus administradores tienen cierto grado de seguridad y confianza en sus subordinados, motivan con recompensas y en algunas ocasiones con temor, y castigo y permiten la delegación. ¾ Sistema 3: Es consultivo, los administradores tienen mucha seguridad y confianza, pero no total, en los subordinados, utilizan las ideas y las opiniones de éstos, motivan con recompensa y castigo y permiten cierta participación, toman decisiones en la cima, mientras permiten que las decisiones operativas se tomen en niveles inferiores y actúan como con- sultores en otros asuntos. 100 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje ¾ Sistema 4: de administración como el más participativo de todos y se llama Grupo Participativo, los administradores tienen confianza y seguri- dad absoluta en los subordinados en todos los asuntos, siempre obtienen sus ideas y operaciones, y las utilizan en forma constructiva, reconocen recompensas económicas por la participación. Otra forma de dividir los estilos es debida a Blake y Mouton, que elaboraron su famosos Grid administrativo, que consiste en una matriz construida de acuerdo con dos parámetros: la orientación del líder hacia la producción y la orienta- ción hacia las relaciones, con cada uno de los parámetros se elabora una escala y como consecuencia de las diferentes combinaciones, obtenemos múltiples tipos de dirección. Las dos dimensiones: tareas y relaciones son interdepen- dientes, debido a que están presentes en cualquier actividad de dirección, pues es imposible desarrollar la dirección sin considerar la tarea y las personas, pero también es cierto que ellas no están correlacionadas, puesto que la direc- ción se puede ejercer de diferentes maneras de acuerdo con la forma como se combinen las dos variables. Blake y Mouton, consideran que estas variables se combinan de una manera interactiva, obteniendo estilos cualitativamente diferentes, por ejemplo, un estilo (1,9) corresponde a un dirigente amigable y afectuoso, por encima del impacto adverso que ello tenga sobre los resultados, mientras un dirigente (9,9) busca resultados productivos a través del trabajo en equipo con participación abierta y resolución de conflictos empleando la confrontación. También existen los modelos de Mc. Gregor (X, Y) y Argyris (I y II), estas tipologías están relacionadas con las dos vistas anteriormente de Lickert y Blake-Mouton, la teoría X se aproximan al sistema 1 autoritario-explotador y al (9,1) y la Y y II se asimilan al sistema 4 y al (9,9). Las investigaciones empíricas elaboradas por estos cuatro autores arrojan como conclusión que los ejecutivos que aplican estilo Y, II, 4 o (9,9) obtenían los mejores resultados, expresados en una productividad más alta. Por el énfasis que colocan en un solo tipo y por la prioridad que les dan frente a los otros, a esta corriente se le denomina Humano-universalista, su tesis es que los modelos de dirección basados en los planteamientos de le escuela de las relaciones humanas son los más eficaces. Estilo y conducta de los líderes El liderazgo incluye diversos estilos desde el uso máximo hasta el mínimo del poder y la influencia. ¾ El líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positi- vo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos. 101 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera ¾ El líder democrático o participativo: consulta con los subordinados sobre acciones y decisiones propuestas. ¾ El líder liberal o de rienda suelta: Utiliza muy poco su poder, ya que otorga a los subordinados un alto grado de interdependencia operativa. Enfoque situacional o de la contingencia Al aumentar el desencanto con los enfoques, la atención se dirigió hacia el estudio de situaciones y hacia la creencia de que los lideres son producto de éstas. Se ha realizado un gran número de estudios con base en la premisa de que el liderazgo resulta fuertemente afectado por la situación de la que surge y en la que opera el líder: este enfoque sobre el liderazgo reconoce que existe una interrelación entre el grupo y el líder. Respalda la teoría del seguidor, en el sentido de que las personas tienen a seguir a quienes perciben (con razón o no) que les ofrece los medios para lograr sus deseos personales. En síntesis, la teoría situacional sostiene que el estilo de dirección que un eje- cutivo debe emplear depende de las circunstancias en las cuales se encuentre. Unos estilos son efectivos para determinadas situaciones, pero no para otras, difiere del enfoque universalista que considera que se puede dar prioridad absoluta a un estilo. Existen dos contribuciones en el campo situacional de la dirección, la primera es la teoría de la madurez planteada por Hersey y Blanchard, la madurez de los subordinados, o disposición y competencia para desarrollar una tarea de- terminada, elaborando una escala que va desde los menos maduros a los más maduros: 1er nivel: Baja madurez (M1): estructura la tarea de tal manera que señala que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y con quien hacerlo. 2do nivel: (M2): el jefe continúa manteniendo el control del grupo, pero se adopta un trato suave. .3er nivel: (M3): el control cede, y finalmente cuando la madurez es alta (M4): el dirigente actúa como un asistente, permitiendo una acción bastante autóno- ma en sus subordinados. Una segunda teoría situacional de la dirección fue planteada por Fiedler, quien considera que se podrían observar dos estilos bien marcados, los líderes que adoptan una actitud directivista, orientados hacia la tarea y el control, y la otra es la de los no directivistas permisivos y orientados hacia las relaciones. Las circunstancias dentro de las cuales se desarrolla la dirección para Fiedler, se pueden clasificar de acuerdo a las siguientes dimensiones: 102 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje 1. Las relaciones líder-miembros: tiene que ver con la influencia que el di- rigente ejerce sobre el grupo y el grado de confianza que estos tienen en ese director y gustan de él. 2. La estructura de la tarea: El grado en el que se puede programar o ruti- nizar las actividades desarrolladas en la estructura de dirección. 3. Su posición de poder: la autoridad formal que tenga el dirigente, por oposición al poder personal del mismo, lo cual se relaciona con el grado de influencia que tenga hacia arriba. De acuerdo con estos tres aspectos, podemos clasificar las circunstancias de diferentes formas. En los extremos tenemos las situaciones favorables y desfa- vorables: 1. Favorables: El dirigente tiene buenas relaciones, la tarea es estructurada y el poder de la posición es fuerte. 2. Desfavorable: Las relaciones son malas, la tarea es mal estructurada y la posición es débil. Entre estos extremos tenemos una gama de situaciones intermedias. Ejemplo: cuando un líder tiene una circunstancia muy favorable, el gru- po espera y desea que el señale lo que debe hacerse, todo está preparado para la acción; pero, si un dirigente de un grupo político que cae muy mal invita a definir qué debe hacer, lo más probable es que tenga que regresar sobre su paso. La teoría de la contingencia ha recibido muchas críticas, pero se debe recono- cer su utilidad para el desempeño en la dirección, muchas veces un estilo de dirección poco recomendable, puede mostrar un nivel alto de eficacia, debido a las circunstancias. Para los defensores de esta teoría las circunstancias juegan un papel importante en la estructura de dirección, en consecuencia, para cada tipo de circunstancia existirá un tipo de dirección apropiado, el estilo por em- plear es contingente con relación a la situación. En lo que respecta al dirigente debe cambiar sus pensamientos y actitudes para adecuarse a las circunstancias. El estilo de dirección y la organización: Toda estructura de dirección particular tiene dos fuerzas: 1. Una fuerza propia con sentido y dirección determinada en su estructura misma: esta pertenece al sistema y tiene un alto nivel de espontaneidad. 2. y otra fuerza externa que marcha en el sentido y dirección del sistema organizacional: Tiene un grado elevado de formalidad. 103 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Tales fuerzas pueden entrar en contradicción, sucediendo a veces un enfrenta- miento de estilos de dirección de acuerdo a su estructura, o sea muchas veces un sistema de dirección organizacional es autoritario y un dirigente trabaja bajo un enfoque participativo, en el juego de fuerzas, algunas veces los jefes ceden, incluso inconscientemente, al sistema organizacional prevaleciente. Una empresa se dice que tiene un sistema organizacional autocrático, cuando un gran número de ejecutivos de ella emplea este estilo de dirección, pero en una empresa pueden coexistir dos sistemas de dirección organizacionales unos autocrático y otros participativos, incluso se pueden presentar conflictos de sis- temas organizacionales de dirección, en la medida en que las divergencias de valores implícitos en cada sistema se expresen en forma de lucha por el poder dentro de la organización. Necesidades de la motivación en la empresa El primer paso en la motivación de los empleados consiste en reconocer que el ser humano sigue sus propios intereses tal como los definen sus necesidades. Motivar a los empleados para que pongan empeño en la realización de las actividades organizacionales, requiere que los gerentes les permitan satisfacer sus necesidades por medio de esa colaboración. La justificación de la ejecución y la dirección radica en la obtención de resultados, los cuales dependen de la acción del hombre, dadas unas circunstancias; en últimas, los resultados que se alcancen con una estrategia y unos programas dependen de la acción hu- mana. La motivación se ocupa precisamente de las formas de este accionar, de las causas del mismo y del papel que desempeña la dirección en este proceso. Abraham H. Maslow considera que las necesidades humanas dan forma de una jerarquía, que comienzan en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluyó que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfecho dejan de ser una motivación. • Necesidades Fisiológicas: Las necesidades relacionadas con la supervivencia: alimento, recreación, vestido, salud, sexo, vivienda, etcétera. • Necesidades de seguridad: Son necesidades de sentirse libre de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, la propiedad, alimento, abrigo o habitación. • Necesidades sociales: Son las necesidades de aceptación propia y ser aceptados por los diferentes grupos sociales: amigos, compañeros de tra- bajo, agremiaciones, etcétera. 104 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje • Necesidades de estima: Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras personas los estimen. Esta clase de necesidad produce satisfac- ciones como poder, prestigio, posición y confianza en sí mismo. • Necesidad de autorrealización; Maslow consideró que ésta era la nece- sidad superior en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse; de maximizar el propio potencial y lograr algo. AUTO- REALIZACIÓN ESTIMA SOCIAL SEGURIDAD FISIOLÓGICA El ordenamiento que hace Maslow, tiene el criterio de que una necesidad es superior a otra cuando se presenta solamente si se ha satisfecho la anterior en la escala, así, las necesidades sociales solo brotan intensamente cuando se ha satisfecho las fisiológicas y de seguridad; si estas últimas están insatisfechas, absorben la atención del individuo y cualquier otra necesidad queda en statu quo. McClelland, consideró tres tipos de necesidades del individuo: poder: búsque- da del dominio sobre los demás, afiliación: integración con los demás y reali- zación o logro: consecución de resultados. Las necesidades constituyen el motor de la conducta humana, porque el hom- bre al buscar la satisfacción de ellas pone en acción su organismo. Las actitu- des predisponen a la persona a obrar en cierta dirección y las opiniones condi- cionan la percepción de los acontecimientos. Los factores motivantes Según la teoría de los dos factores de Frederick Herzberg o también conocido como Teoría de Motivación / Higiene, se dan los factores intrínsecos del traba- jo: el logro, el reconocimiento, la naturaleza del trabajo, la responsabilidad, el progreso y el crecimiento. 105 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera De acuerdo con la investigación realizada por Herzberg, aparecieron cinco factores que eran fuertemente determinantes de la satisfacción en el trabajo: éxito, reconocimiento del éxito, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el progreso. Todos estos factores se relacionaban con lo que hacían las personas, no con el medio en que trabajaban. Aparecieron también una serie de facto- res que eran determinantes de la insatisfacción en el trabajo: la política y ad- ministración de la empresa, supervisión, salario, relaciones interpersonales y condiciones laborales. Todos estos factores eran extrínsecos a la tarea y estaban relacionados con el ambiente en que ella se realizaba. Al primer grupo le denomino motivadores y al segundo grupo higiénicos. Los factores motivantes constituían los esenciales en la motivación porque su pre- sencia era permanente y constituían una verdadera causa de la motivación, mientras que los factores higiénicos tenían efectos de corta duración y exigían aplicaciones reiteradas y crecientes para estimular la conducta; por ejemplo, era necesario que el trabajador se le pagara cada vez una suma mayor para que aumentara la producción. Los factores motivadores crean motivación y los factores higiénicos crean mo- vimiento, o sea no toda conducta o acción es motivada, el hombre puede res- ponder ante un incentivo determinado, pero sin estar motivado; en este caso decimos que hay movimiento, más no motivación. El movimiento tiene una dinámica de acuerdo a los reflejos condicionados mediante la asociación de un incentivo con un objeto determinado, por ejemplo: el sonido de la campana (estímulo) despierta la salivación en el animal. Herzberg insistió en diferen- ciar la conducta motivada de cualquier otra, decía que “un hombre motivado hará más cosas por su propia voluntad de las que haría por dinero o comida. La clase más fuerte de motivación es la auto motivación”. Diferencia entre factores motivadores e higiénicos: Motivadores Higiénicos Intrínsecos a la tarea Ambientales. Su presencia produce satisfacción Su ausencia crea insatisfacción. Actúa en forma continua. Actúa en forma intermitente. Exigen gratificación una sola vez. Exigen gratificación reiterada y creciente. Se relacionan con las necesidades Referentes a las necesidades de superiores. orden inferior. 106 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Técnicas especiales de motivación El proceso de motivación comienza en el individuo con sus necesidades, actitu- des y opiniones, este tiende a eliminar cualquier disonancia que se presente en relación con la acción tendiente a la satisfacción de sus necesidades, después aparece la acción de la dirección que se ubica en el ambiente, considerando en primera instancia los incentivos higiénicos, referentes al ambiente organizacio- nal, luego se presentan los incentivos motivadores, el resultado de esta acción administrativa es la compenetración o la satisfacción que se alcanza con la aplicación de los dos tipos de estímulos, el no aplicarlos da como resultante la insatisfacción (no hay incentivos higiénicos) o frustración (ninguno) o retrai- miento (no hay motivadores). Según Correa, D. en su libro: El marco psicológico y cultural de las necesidades en la organización: Tecnología Administrativa, reconoce que existen diversos incentivos o un portafolio de incentivos o mezcla de ellos, estos son: • El dinero. • El enriquecimiento en el trabajo. • Descentralización. • La participación o capacitación. • La calidad de vida en el trabajo. • El esfuerzo positivo. Correa dice que en la medida en que cambian las necesidades, por ejemplo, si los empleados ascienden en la escala de necesidades, es menester cambiar el peso de los componentes del portafolio de incentivos. Esto se justifica por el hecho de que, si no se toma esta acción, puede decaer el rendimiento. Este au- tor presenta una curva de rendimiento utilizando como base incentivadora el dinero, mientras las necesidades van cambiando y el dinero es el único incenti- vo produce desaceleración en el rendimiento y en el trabajador retraimiento o frustración. En estas situaciones lo mejor es cambiar el peso de los componen- tes del portafolio de incentivos. Por ello los mecanismos de incentivación que se han adoptado en las empresas son: 1. Modelo del hombre económico: El obrero responde más firmemente al estímulo salarial. 2. Factores higiénicos: Un nivel aceptable de satisfacción de las necesida- des fisiológicas, se insiste en factores como préstamos para calamidad 107 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera doméstica, seguridad social y seguridad industrial. En los niveles ejecu- tivo que están en las escalas medias y superior de la jerarquía de nece- sidades, se exigen ascensos, la participación, el buen trato y la capacita- ción. 3. Enriquecimiento del trabajo: una verdadera motivación para fomentar el desarrollo de la persona, haciendo su tarea más retadora; aspectos como la delegación, un mecanismo para fomentar la responsabilidad y la creatividad; el reconocimiento del éxito en el trabajo y la implanta- ción de programas de capacitación y desarrollo. El desarrollo de un sistema de incentivación en una empresa y las caracte- rísticas que él debe tener dependen de dos factores: la cosmología de la alta dirección, o sea la forma como el ejecutivo concibe al mundo y en especial al hombre, que piensa acerca de él y el estado del entorno de la empresa. De acuerdo a Douglas Mc.Gregor, si un director piensa que el hombre, en general y sus colaboradores en particular, son indolentes, faltos de iniciativa, irrespon- sables y escasos de sentido común, el sistema de incentivo buscará respuestas de movimiento y especialmente se apelará al dinero. En cambio, si acepta que el hombre es responsable, capaz de proponerse nuevas metas, capaz de controlarse y autodirigirse el sistema de incentivación se enfocara a incentivos psicosociales. Muy a pesar de su cosmología, la alta dirección de la empresa debe emplear el sistema de incentivos que sea acorde con el estado de su entono, por ejemplo, si el entorno de la empresa es altamente turbulento o sea, tiene mucha com- petencia, rápidos cambios tecnológicos o sensibilidad a cambios bruscos en la política gubernamental, el ejecutivo necesita apelar a la ayuda de sus colabo- radores para obtener la dosis de creatividad que se requiere para alcanzar el nuevo nivel de equilibrio que las nuevas circunstancias del entorno plantean, por ello, en estos estados del entorno se recurre a sistemas de incentivos psico- sociales. Por el contrario, en situaciones estables se apela a los incentivos que persiguen movimientos especialmente los económicos. Es definitivo que los factores de motivación y el clima organizacional no existen en el vacío. Incluso los deseos de impulsos individuales están condicionados por necesidades fisiológicas o por necesidades creadas por los antecedentes de una persona. Pero aquello por lo que las personas están dispuestas a luchar, también resulta afectado por el clima organizacional en el que opera. 108 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Bibliografía: Bernal, C. y Sierra, H. (2013). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI. México: Pearson Educación. Carlson, Dick. (1976). La Dirección Moderna. Bilbao: Deusto. Dale, Ernest y Michelon, L. C. (1971). Modernos Métodos de Dirección de Empresas. Buenos Aires: Troquel. Fernández, J. A. (1991). El proceso Administrativo. (2ª ed.). Méjico: Diana. Hampton, D. Administración contemporánea. S.B.S. E.S.F. “Coordinación, Autoridad y Poder”. Herman, R.E. (1997). ¡Turbulencia! Retos y oportunidades en el mundo del trabajo. ¿Está usted preparado para el futuro? Colombia: Mc Graw Hill. Kast, F. y Rosenzweig J. (1980). Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias. (4ª ed.). México: McGraw Hill. Koontz, O´Donnel y Weihrich. (1985). Administración, una perspectiva global. (8ª ed.). México: Mc Gras Hill. Mendoza, J. M. (1985). Las Funciones Administrativas, un enfoque estratégico y tácti- co. Colombia: Uninorte. Orturta, L. (1972). Organización científica de las empresas. México: Limusa. Rámirez, C. (1970). Elementos de administración. Bogotá: EAN. Reyes P., A. (2000) Administración Moderna. México: Limusa. Sabogal, O. (1994). Proceso Administrativo. Bogotá: Unisur. Stonner, et al. (1996). Administración. (6ª ed.). Méjico: Prentice Hall. 109 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Actividades de Aprendizaje generadas por la temática Las actividades generadas por la unidad 4, que se muestran en la Tabla 14, son evaluadas de acuerdo al indicador de cumplimiento y la participación en la red social Facebook que se muestran en las figuras 13, 14 y 15, teniendo en cuenta las Rúbricas mostradas en las tablas 15, 16 y 17. El Foro académico es calificado teniendo en cuenta la participación de los estudiantes. Tabla 14: Actividades Unidad Didáctica 4 Indicador de % Contenido temático Actividades cumplimiento de las Evaluación actividades UNIDAD 4 (2 y ½ Actividad 10: Exponer Los estudiantes 40% del 3º semanas) y debatir un tema a exponen con propiedad, corte través de la técnica de mostrando dominio 4. LA DIRECCIÓN debate y pregunta. Los y argumentación del 4.1 Concepto e estudiantes en equipo tema y pueden explicar importancia del elemento preparan y exponen los conceptos sobre 10% del 2º dirección. el tema relacionado dirección incluidos corte 4.2 Diferencia entre con la dirección con en la diapositiva. Los dirección, ejecución y ayudas audiovisuales, compañeros participan en administración. realizan una dinámica la dinámica integradora 30% del 3º Principios del elemento integradora al final de presentada por los corte dirección. la clase. Comparten en expositores. Autoridad y sus tipos, el grupo de Facebook Los estudiantes en el foro poder y mando. las diapositivas. académico o de discusión La delegación y re Actividad 11: Foro expresan sus opiniones delegación de autoridad académico virtual: A y puntos de vista de una en la empresa. partir de una imagen manera hilada con la Fundamentos del los estudiantes deben temática en discusión y liderazgo opinar sobre los estilos con las participaciones Liderazgo en la empresa de liderazgo. precedentes. y sus tipos. Los estudiantes Necesidades de la Actividad 12: trabajo producen un informe motivación en la de investigación. 3ª complementario donde empresa. parte. Aplicación de los muestran la dirección Los factores motivantes conceptos de dirección adoptada en sus Técnicas especiales de en su idea de negocio empresas, mostrando motivación. complementando el estructura de dirección, documento inicial. liderazgo, comunicación y técnicas de motivación. Fuente: Propedéutica Procesos. Faceya, Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso administrativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/dis- cove, Espacio Formativo de Yelenis López. Recuperado de: https://sites.google.com/s/1yBJhyIQOo-CpBdx- gquUc0sRcc-6KfUJM/p/0BxM2ZFVyB3j4V3VUUWc4cU9YYmM/edit 110 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Figura 13. Actividad 10 en la Red Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) Figura 14. Actividad 11 en la red Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) 111 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Figura 15.Actividad 12 en la red Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) Instrumentos de Evaluación: Rúbricas Tabla 15: Rúbrica para valorar la Actividad 10 Actividad 7: Exposición y debate del tema Proceda a calificar de 1 a 4 según la apreciación: A(4) B(3) C(2) D(1) Criterio Excelente Buena Regular Mala Exponen con propiedad, mostrando dominio y argumentación del tema Pueden explicar los conceptos incluidos en la diapositiva. El grupo mostró coordinación e integración al presentar su trabajo Mostraron creatividad al elaborar las diapositivas El tema fue investigado y ampliado a partir de la base entregada por el docente Realizaron la actividad grupal de forma creativa: Debate y preguntas Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso adminis- trativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove 112 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Tabla 16: Rúbrica para valorar la Actividad 11: Trabajo de Investigación Heteroevaluación Actividad 11: Trabajo de Investigación 3ª parte Proceda a calificar de 1 a 4 según la apreciación: A (1) B (2) C (3) D (4) Criterio Excelente Buena Regular Mala Los estudiantes sustentaron sus ideas de negocio de manera coherente y argumentada. Los estudiantes producen un informe complementario donde muestran la Dirección adoptada en sus empresas. La dirección adoptada en sus empresas muestra la estructura de dirección, liderazgo, comunicación y técnicas de motivación Demostraron entusiasmo, participación y actitud positiva hacia el proyecto El grupo mostró coordinación e integración al presentar su trabajo Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso adminis- trativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove Tabla 17: Rúbrica para valorar la Actividad 11: Trabajo de Investigación Coevaluación Unid.4: la Dirección 3ª parte Nombre: _______________________________ • Para la coevaluación de los estudiantes: Proceda a calificarse de 1 a 4 según la apreciación: A(1) B(2) C(3) D(4) Criterio La mayoría Pocas Siempre Nunca de las veces veces Participa en la organización de la actividad grupal. Su entusiasmo, participación y dedicación demuestran una actitud positiva hacia el trabajo. Desempeña un papel activo en el análisis de la información y la comparte con el grupo. Desempeña un papel activo y participativo en la elaboración y sustentación del documento Presenta sus ideas de una manera coherente. Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso adminis- trativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove 113 Unidad 5 El control Naturaleza, importancia y concepto del elemento control Forma parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y la dirección. El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. En general, la administración crea mecanismos para controlar todos los aspectos que se presenten en las operaciones de la organización. La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se planeó, or- ganizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los objetos preestablecidos. La esencia del control radica en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antema- no. Po lo que el administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. Fayol afirmaba que “en una empresa, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos”. El control tiene por objetivo indicar las fallas y los errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. “La planea- ción requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones”. Los controles pueden utilizarse para: • Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones, proce- dimientos escritos o programas de producción. • Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoría y división de responsabilidades. 115 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera • Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, controles estadísticos de calidad y sistemas de incentivos. • Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices o políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoría. • Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre pérdidas por desperdicio por empleado, etc. • Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de estos en la planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados. Importancia del control El control es función de todos los administradores, desde el presidente de una compañía hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la eje- cución de planes. Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de eje- cutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel. Principios generales de administración aplicados al control Entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden citarse: 1. Principio de garantía del objetivo: el control debe contribuir a la conse- cución de objetivos mediante la verificación oportuna de las discordan- cias con los planes para emprender la acción correctiva. 2. Principio de los estándares: definir el estándar es fundamental para po- der realizar la medición del objetivo con la mayor precisión y objetividad posible, de tal forma que le permitan al sistema de control detectar y encontrar los errores, las causas y los responsables de la omisión y direc- cionar las acciones para corregirlo. 116 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje 3. Principio de excepción: Taylor definió este principio. No se puede con- trolar todo, el administrador debe ocuparse mucho más por errores y discordancias que representen deficiencias importantes o representati- vas. De ahí este principio, se deben controlar de forma excepcional las acciones que aseguren la eficiencia de la estructura organizativa. 4. Principio de acción: La acción correctiva implica costos, tiempo y proce- sos eficaces que pone la empresa a disposición del sistema de control, si el desvió, discordancia, omisión o el error puede ser subsanado entonces existe una justificación para aplicar la acción correctiva y mantener la eficiencia y encontrar el cauce efectivo de la función administrativa. El proceso de control en la empresa ACTUACIÓN RESULTADOS RECURSOS O EJECUCIÓN INICIO MEDICIÓN Retroalimentación ACTIVACIÓN DE ACCIÓN CORRECTIVA EVALUACIÓN Desviación SI ES COMPARACIÓN NECESARIO ESTÁNDAR FIN El proceso de control inicia con la medición de los resultados de la actuación o ejecutados en el ciclo del proceso productivo de la empresa, luego se procede a la comparación de los mismos con el estándar bajo los criterios y metas defini- das en la etapa de planeación encontrar la desviación y pasarla a la función de evaluación y encontrar la justificación de las causas de esta desviación y activar la acción correctiva necesaria. 117 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera La medición es la actividad con que se inicia la operación del sistema, implica una atención permanente a los resultados de la actuación, así como técnicas para medir y sistemas de información que permitan una cobertura de toda la compañía. La contabilidad y los registros estadísticos son herramientas funda- mentales de medición. La comparación coteja el resultado con un estándar y se calcula la diferencia o desviación entre ellos. El estándar es una expresión cuantitativa de un objetivo que sirve como patrón de confrontación. La desviación aquí obtenida pasa a la unidad de evaluación. En esta última, se sopesa la desviación señalada para ver si es considerable o si afecta sustancialmente un área de resultados de la compañía. Además, se debe buscar una explicación de las causas de esta diferencia. Finalmente, se activa la acción correctiva que busca eliminar la discordancia hallada. La corrección permite subsanar o encausar los procesos hacia la conse- cución de los objetivos, pero también se pueden ejecutar cambios de objetivos, estrategias, y los estándares de desempeño o de calidad. En últimas, el proceso de control está constituido por un poderoso mecanismo de retroalimentación que persigue la obtención de buenos resultados por parte de la dirección de la compañía. Como ejemplo del proceso, consideramos el control presupuestal. Sirve para evaluar la gestión con miras a evitar que se disparen los costos y gastos. La medición está a cargo de la contabilidad que registra las partidas reales o los resultados obtenidos en el ciclo de operación de la empresa, la comparación corre a cargo del departamento de presupuesto el cual elabora el presupuesto y calcula la desviación entre la partida predeterminada y la real; la evaluación la desarrollan los ejecutivos de línea a quienes el problema afecta, quienes deben alcanzar las causas del problema y activar la corrección. Fases del control El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases: 1. Establecimientos de estándares y criterios. 2. Observación del desempeño. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido. 4. Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado. 118 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Acción correct iva Observación de desempeñ o Comparación d el desempeño con el estándar establecido Estudiemos cada una de estas fases: 1. Establecimientos de estándares y criterios Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse como normal o de- seable. La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, qué esperar de determinada acción. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. Entre los ejemplos de estándares o criterios, tenemos:  Volumen de produ cción Estándares  Niveles de inven tario de cantid ad  Números de horas traba jadas Estándares  Control de cal idad de calid ad  Especificaciones del pro ducto Tipos de  Control de calidad de la mate ria prima Estándares Estánda res  Tiempo estándar de prod ucción de tiem po  Tiempo medio de almacena miento  Estándares de rendim iento Estándares  Costos de produc ción de co sto  Costos de almacenam iento  Costos estánd ar 119 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determina- dos estándares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la informa- ción que recibe. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revi- sarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa. 2. Observación del desempeño La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmi- tida a quienes tiene poder para introducir cambios. La unidad de medida debe- rá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de la misma. 3. Comparación del desempeño real con el esperado La comparación del desempeño real con el proyecto no sólo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. En general, la comparación de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse. 4. Acción correctiva Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar 120 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje cuándo, cuánto, como y donde debe ejecutarse la corrección. La acción necesa- ria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información que reciben los gerentes. Acción Formulación Establecimiento Medición de Comparación del correctiva de objetivos de estándares desempeño desempeño con si es los estándares necesaria Ajustar Ajustar Los estándares el desempeño La planeación y el control en la empresa El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las expectati- vas. El control organizacional está irremediablemente relacionado con la pla- neación. Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el pro- ceso de control. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevas o ajustadas. Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes, tradi- cionalmente no se realizan paso por paso, ni tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, desempeñan estas funciones, algunos administradores son afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeación o una unidad de control de calidad, sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final responsables por la realización de las funciones básicas que son los medios para alcanzar el desempeño organizacio- nal y para asegurar una capacidad continua para hacerlo. Así como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medi- ción y evaluación de los resultados que la organización espera, la planeación lleva al interior de su proceso típico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programación a plazo medio que integra los planes funcionales, la función ad- ministrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisión de las condiciones reales y comparándola con los resultados esperados. Aun- que la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto 121 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera de vista conceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables. La administración por objetivos y resultados es un ejemplo de un proceso explícito y sistemático para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeación y el control. Planeación Control Aclarar y determinar los objetivos. Comparar resultados con los planes. Pronosticar. Evaluar los resultados contra estándares de desempeño. Establecer condiciones y suposiciones bajo las Idear los medios efectivos para medir las cuales se hará el trabajo. operaciones. Seleccionar las tareas para lograr los objetivos. Comunicar cuales son los medios de medición. Establecer un plan general de logros, enfatizando Transferir datos detallados que muestren la creatividad para encontrar medios nuevos y comparaciones y mediciones. mejores de desempeñar el trabajo. Establecer políticas, procedimientos, presupuesto Sugerir las acciones correctivas cuando y métodos de desempeño. sean necesarias. Anticipar posibles problemas futuros. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Modificar los planes a la luz de los resultados del Ajustar métodos y mecanismos de control control. a la luz de resultados del control. Características de un buen sistema de control Lo esencial en cualquier sistema de control es tener: 1. Un objetivo, un fin determinado, un plan, una línea de acción, un están- dar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. 2. Un medio para medir la actividad desarrollada. 3. Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado. 4. Algún mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados. 5. Tener aéreas estratégicas de control. El desempeño clave o las áreas cla- ves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la empresa logre el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas de resultados son áreas como producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabili- dad. Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para de- 122 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje finir normas y sistemas de control más detallados. Una empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios. Un buen sistema de control requiere de estos elementos básicos: • Un buen plan claro y lógico de funciones organizacionales que determine precisas líneas de responsabilidad tanto para las autoridades de la insti- tución como para los empleados y que segregue las funciones de opera- ciones, registro y custodia. • Un sistema apropiado de autorización de las transacciones, operaciones y procedimientos idóneos de registros de sus resultados en términos fi- nancieros. • Sólidas prácticas en la ejecución de las funciones y deberes de cada de- pendencia y personas de la organización. • Una dotación de personal, en todos los niveles, que posea la capacidad, formación y experiencia requeridas para desempeñar satisfactoriamente sus funciones. • Normas de calidad y rendimiento claramente definidas, que se pongan en conocimiento del personal. Técnicas tradicionales de control Las técnicas de control se clasifican en: permanentes, orientadas a realizar seguimiento y evaluación de los procesos a fin de detectar los riesgos y errores que se pueden presentar; y selectivas, dirigidas a actuar en las operaciones pro- cesos o áreas donde se detectan las faltas con el fin de determinar sus causas, corregidas y prevenir su repetición. En el siguiente cuadro se muestran de acuerdo a su clasificación: Técnicas Clases de control Permanentes Selectivas * Exactitud * Comprobación Financiero (auditoría financiera) Análisis financiero permanente * Conciliación * Confirmación Administrativo de gestión (auditoria * Evaluación de proyectos * Inspección técnica operativa) * Planeación situacional * Revisión analítica * Observación De resultados * Participación 123 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Para la aplicación de técnicas permanentes, tanto en el control financiero como de gestión y resultados es indispensable la construcción y utilización de indica- dores que permitan sin necesidad de interrumpir el flujo normal de los proce- sos, establecer los posibles errores o irregularidades que se presenten. Los indicadores son valores que se obtienen de la relación de cifras represen- tativas que reflejan la situación de la entidad y que facilitan la medición de la eficiencia en el uso de los recursos, lo mismo que el efecto o beneficio produci- do por su gestión, en la comunidad a la cual dirige su servicio. Técnicas permanentes de Control 1. Análisis financiero permanente: El análisis financiero debe ser permanente, esto hace referencia a la continua evaluación y seguimiento sobre los cambios que se presenten en las finanzas. Con este enfoque el análisis financiero permanente facilita lo siguiente:  Análisis de la capacidad de gestión y su incidencia en resultados finan- cieros  Presentación organizada de información financiera según lo requerido para la toma de decisiones.  Proyección de información financiera para la adecuada formulación de los planes financieros, programas de inversión y presupuesto. A continuación, se presentan algunas valoraciones cualitativas de gestión fi- nanciera que podemos considerar como básicas en el control financiero y ope- racional (de hecho, muchas de ellas utilizan mediciones cuantitativas):  Estructura financiera funcional que genera información idónea y opor- tuna para la adecuada toma de decisiones.  Cumplimiento efectivo de las funciones asignadas a cada componente (presupuesto, tesorería, contabilidad) según los procedimientos estable- cidos en los manuales respectivos.  Estados financieros actualizados que reflejan la situación financiera real de la empresa. 2. Evaluación de proyectos: El control de gestión mediante la evaluación de proyectos, pretende verificar la eficiencia y eficacia de las entidades en la aplicación de recursos destinados a 124 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje inversión social (proyectos para prestación de servicios públicos e infraestruc- tura). 3. Control situacional: Es la generación o formulación de módulos de acción en donde el módulo bá- sico será el plan financiero con las correspondientes proyecciones presupués- tales, estos son: 1. Módulo de acción anual: Se compone del presupuesto anual y un progra- ma mensualizado de caja; la descripción de las gestiones que se prevé rea- lizar y las medidas de políticas que se tiene previsto dictar en el siguiente año. 2. Módulo de gestión mensual: Se traduce en la señalización de metas men- suales acopladas a las posibilidades que para ese mes le presenta el pro- grama de caja y de función de los objetivos de la función anual. Permite la aplicación de los sistemas de control para retroalimentar el diagnóstico y ajustar los componentes del sistema. 3. Módulo de gestión diaria: se concreta en la agenda del administrador ne- cesaria para coordinar las acciones con los funcionarios responsables de los diferentes componentes del sistema, para el logro de las metas fijadas en los módulos de gestión mensual. 4. Control: Definidos los objetivos financieros y las metas mensuales dentro de los módulos respectivos; el control de Gestión deberá realizarse verifi- cando el proceso la orientación hacia los objetivos y el logro de las metas dentro de los tiempos, previsiones y costos programados. 5. Participación: Quien recibe un producto o servicio es el más indicado para evaluar la calidad de sus resultados. De ahí que existen mecanismos de participación ciudadana que permiten hacerle seguimiento a los proyectos sociales o privados para su correcta ejecución y verificar que los resultados se ajusten a lo proyectado. Técnicas selectivas de control 1. Exactitud: Es el examen que se realiza sobre una operación o transacción para establecer si se ha efectuado bien, verificando que sus unidades de medida, cantidades, valores unitarios y totales, y en general todos los cál- culos matemáticos corresponden exactamente a la finalidad de la misma y se encuentre libre de error u omisión en su registro cumpliendo con las normas técnicas y legales correspondientes. 125 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Ejemplos de aplicación: Órdenes de pedido, comprobantes de ingresos al almacén y órdenes de pago en los procesos de adquisición. Verificación de la ejecución activa y pasiva del presupuesto. Registros de producción de bienes o servicios y costos de la misma. 2. Comprobación: Corresponde a la revisión de los soportes y registros que sustentan una transacción para establecer ciertamente su realización y va- lidez. Ejemplos de aplicación: • Firmas, sellos y correspondencias de facturas, entradas y salidas de alma- cén, kárdex, registros de responsabilidad por dependencia o funcionario, etc., en los procesos de administración de bienes. • Pliegos de condiciones propuestas, presupuestos, informes de interven- toría, cuentas de cobro y órdenes de pago; en procesos de adjudicación y ejecución de contratos. • Recibos, legalizaciones y arqueos de cajas y fondos rotatorios, ejecución de avances de tesorería, aplicación de dineros en programas o compañías especiales. 3. Conciliación: Busca establecer la correspondencia y confiabilidad entre dos registros independientes pero relacionados entre sí, con el objeto de acla- rar posibles diferencias detectadas en el análisis financiero, determinar sus causas y efectuar los ajustes que puedan ser del caso. Ejemplos de aplicación: • Movimientos diarios y periódicos de tesorería. • Cuentas corrientes bancarias. • Inversiones. • Cuentas por cobrar. • Almacén. • Recaudos. • Producción de bienes o servicios cuantificables. • Descuentos y retenciones a empleados, proveedores, usuarios o consu- midores. 4. Inspección técnica: Es el análisis técnico de un equipo, lugar o situación en cuanto a sus elementos, normas, estándares, accesorios y en general atributos técnicos requeridos para cumplir su objeto identificando posibles diferencias a fin de retornar a las especificaciones requeridas o proponer nuevas condiciones. 126 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Ejemplos de aplicación: • Verificación de la seguridad en equipos para regular dosificaciones y con- troles en producción de servicios o fabricación de determinados bienes, equipos, medios y otros para seguridad social o industrial. • Áreas y equipos de almacén. • Centros de cómputo y redes o sistemas de información automatizada. • Espacio donde laboran gran cantidad de personas. • Inspecciones en manejo de fondos y bienes para establecer si existe una manipulación y protección adecuadas. 5. Revisión analítica: Es el examen crítico de una situación, proceso o resul- tado, por lo general complejo, separado el todo en sus partes o compo- nentes, de una manera ordenada, para conocer a fondo su estructura y características frente a una situación óptima o deseable para así conocer las desviaciones que se pueden estar presentando y concretar información para la toma de decisiones. Ejemplos de aplicación: • Funcionalidad de la organización. • Comportamiento de costos. • Comportamiento histórico de un servicio, dependencia o proceso. • Análisis de funciones por dependencia y por cargos. • Evaluación del desempeño. • Comportamiento de consumos en funcionamiento y en proyectos de in- versión. • Desarrollo jurídico de un evento (Transformación estructural, contrata- ción, proceso disciplinario). 6. Confirmación: Consiste en cerciorarse de la validez de las operaciones rea- lizadas o cifras, mediante comunicación directa con terceros o percepción de información que la comunidad pueda proporcionar en desarrollo de actividades veeduría ciudadana sobre las acciones y obras de las entidades públicas y sus representantes. Ejemplos de aplicación: • Precios, cantidades y calidad de productos ofrecidos por proveedores. • Condiciones y precios en ofertas de contratos y calidades de contratistas. • Verificación de recaudos (Impuesto, tasas, contribuciones). 127 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera • Calidad y beneficio social de las obras en construcción o construidas. • Información de personal. 7. Observación: Es la apreciación utilizando los sentidos del desenvolvimien- to de las operaciones, procesos y áreas, lo mismo que el comportamiento de los grupos y equipos de trabajo, con el fin de obtener información di- recta sobre los hechos y circunstancias que se presentan en ellos y recibir opiniones y recomendaciones a la vez que imparciales, comprometidas con la misión de los referidos área, proceso u operación. Ejemplos de aplicación: Podríamos decir que esta técnica se convierte en el instrumento para con- trolar el desarrollo del control así: • Verificar el cumplimiento de los criterios y normas aplicables para salva- guardar los dineros o bienes de la entidad. • Observar los procesos de prestación de servicios internos y externos y la atención al público. • Establecer la disposición y compromiso de los grupos para cumplir con su misión. • Analizar el efecto positivo o negativo de medidas de prueba orientadas a mejorar los procesos. Técnicas modernas de control Estas medidas de control pueden ser de varios tipos, entre otros tenemos: a. Control de calidad: Si el resultado no coincide con el estándar el pro- ceso se suspende, si hay coincidencia se continúa. El control de calidad es de esta naturaleza también recibe el nombre de control de no o si. b. El control post-acción: En este caso se espera a que termine la ejecu- ción, para proceder a aplicar el proceso normal de control. El control presupuestario es un ejemplo típico de esta forma de controlar. c. El control prospectivo: En este tipo de control los resultados se pro- nostican antes de que termine la ejecución, seguidamente se calcula la desviación entre el resultado proyectado y el estándar y se toman las medidas correctivas anticipadamente. A este pertenece el control estratégico. d. El sistema de control por excepción: No hay necesidad de controlarlo todo. Tal procedimiento sería muy costoso para la compañía. Ade- 128 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje más, el ejecutivo moderno tiene un cumulo tal de problemas que no encuentra tiempo disponible para controlar todos los detalles de las funciones de su cargo. Podemos decir que prácticamente el control de todo es un imposible o cuando menos inútil. Por ello la empresa debe emplear el criterio de controlar por excepción. El principio de excepción posee dos formas: 1. El planteado por Taylor: el control por excepción significa que el ejecuti- vo solamente debe concentrar sus esfuerzos en las desviaciones respecto al estándar que sean considerables. Así una diferencia entre el estándar de rentabilidad sobre el patrimonio y el índice real de 0,005 no es con- siderable, pero una de 0,1 si es digna de tomarla en cuenta. 2. La segunda versión del principio de excepción está representada por el principio de Paretto, el cual reza que “en un conjunto de elementos que se van a controlar un pequeño porcentaje en términos de causa es equi- valente a un porcentaje grande en términos de efecto”. Esta formulación significa que debemos concentrarnos en aquellos factores que tienen un impacto fuerte sobre los resultados. El principio de excepción es muy importante desde el punto de vista de la información. Hay que saber presentar la información para efectos del control, porque la toma, el almacenamiento y el procesamiento de la misma es costoso. En su forma más sencilla, la administración por excepción consiste de un siste- ma de identificación y comunicación que emite una señal cuando se requiere la atención del ejecutivo y, por el contrario, permanece en silencio cuando no se requiere su atención. e. El control Preventivo: El control preventivo se opone al correctivo. Este último es equivalente al control post-acción, es decir de acuerdo con este criterio debemos esperar a que se presente el resultado para poner en operación el mecanismo de retroalimentación. Por el con- trario, el control preventivo busca aplicar los medios correctivos antes que termine el periodo de actuación. En el control preventivo se aplican los siguientes aspectos:  Pronostico del resultado probable: En este caso se supone que llevamos un intervalo de tiempo de ejecución y por lo tanto ya hay unos resulta- dos históricos, pero aún resta un tramo de actuación antes de que termi- ne el plan puesto en marcha. Lo que se busca es pronosticar el resultado que se presentará al final. 129 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera  Evaluación y corrección: Una vez obtenido el resultado proyectado se hace la comparación con el estándar y se procede a corregir anticipada- mente si es necesario. Existen algunos métodos para desarrollar el control preventivo: indicadores, planes contingentes, análisis de tendencia, mecanismos adaptativos y direc- trices de política. Dado que los planes contingentes y las políticas pertenecen a la planeación y que la planeación es un aspecto que se refiere a la empresa como un todo, los dos mecanismos más poderosos de control preventivo son los indicadores y las tendencias. Los indicadores pueden ser de dos tipos de dirección y anticipadores. Los indi- cadores de dirección se refieren a una relación causa/efecto, esto es, si estamos interesados en controlar un determinado resultado (variable Y), buscamos una variable que conserve vinculo causal con ella (variable X). Si el número de pedidos (variable x) de una empresa está disminuyendo, podemos esperar una caída en las ventas (variable y). Otros indicadores de dirección son las órdenes de producción acumuladas, los gastos de promoción y las solicitudes de ser- vicios, las cuales sugieren problemas con las características del producto que podrían afectar la participación de mercado. Los indicadores anticipadores o madrugadores, más que expresar una relación causal, lo que hacen es señalar tempranamente la presencia de un fenómeno de la misma índole del indicador. Un ejemplo de esto, son las tasas de ausentismo y la frecuencia de los disgustos que sirven para detectar problemas inminentes en las relaciones laborales. De igual manera un análisis de la antigüedad de las cuentas por cobrar puede servir para divisar dificultades de capital de trabajo. El otro método de control preventivo es el análisis de tendencia, el cual se basa en la proyección del comportamiento de la variable que se va a controlar a par- tir de varios periodos pasados, seguidos por una comparación con el estándar. La función control aplicada a los niveles de decisión Es llamado también sistema de control empresarial y se entiende como el com- pendio de las medidas de control de la empresa y su integración. La finalidad de este sistema de control es guiar el desempeño de los trabajadores de la compañía en busca de direccionar los objetivos individuales hacia la conse- cución de los objetivos generales empresariales. En otros términos, se busca eliminar las incongruencias entre los objetivos del individuo, del grupo y de la organización. 130 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Otro aspecto importante es poseer un sistema de información robusto, o lo que es mejor, un sistema administrativo de información requiere de una evaluación de su funcionamiento de tal forma que se garantice un alto nivel de efectivi- dad, un sistema de información es efectivo si los objetivos establecidos por las direcciones alta y media son satisfechos por el sistema, esto es, el sistema pro- duce los informes requeridos, estos son útiles, y los ejecutivos que reciben tales informes los leen, entienden y usan para tomar decisiones. Las esferas sobre las cuales recae tal evaluación son la eficiencia y efectividad de los elementos (Hardware, software y personal), la producción de datos para decisiones ruti- narias y repetitivas y el apoyo en las decisiones estratégicas. Dadas las necesidades planteadas por el sistema general de control y la exi- gencia de lograr un funcionamiento adecuado, el sistema administrativo de información debe funcionar de manera efectiva. La medición de resultados, la comparación y el análisis no se pueden adelantar sin que opere eficazmente el sistema, lo propio sucede con la interrelación armónica de todos los sistemas de control. Si se quiere minimizar el margen de error, es necesario obtener información rápida de lo que va aconteciendo diariamente, a fin de convertir a la incerti- dumbre en una “incertidumbre controlada”. Esta puede ser interna o propia de la empresa, o externa, por corresponder a su entorno. El sistema de control empresarial está compuesto por una serie de subsistemas, los cuales se encuentran integrados a partir del control estratégico y los contro- les funcionales sobre las aéreas de finanzas, producción, mercadeo y personal y ciertos controles especiales. Control estratégico El sistema de control estratégico controla el desempeño y los resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimen- tación que provienen del ambiente externo de la empresa a nivel intermedio. Para lograrlo, la función del control implica la observación de las condiciones reales, su confrontación con los patrones y el inicio de una retroalimentación que puede utilizarse para poder coordinar la acción empresarial y facilitar el logro de los objetivos propuestos. Desempeño Global de la Empresa: El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño global de la empresa. La eficiencia organiza- cional se refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una empresa, por eso es necesario definir los objetivos de la organización, medir el grado de alcance y conocer el destino de estos recursos. 131 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Razones básicas para la existencia del control sobre el desempeño global de la empresa:  La planeación estratégica para la existencia se aplica a la empresa en su totalidad, para alcanzar los objetivos empresariales globales, para obser- varlos y medirlos es necesario efectuar controles igualmente globales y amplios, para realizar las acciones correctivas por parte de la dirección de la empresa.  En la medida que cede la descentralización de la autoridad, en los de- partamentos las unidades pasan a ser semiautónomas en sus operacio- nes y decisiones locales lo cual exigen controles globales para medir sus resultados y evaluar su desempeño.  Los controles globales permiten el esfuerzo total de la empresa o de un área integrada, en vez de medir alguna parte de ella. Los controles globales de la empresa son de carácter financiero lo cual representa una distorsión, ya que la evaluación de la eficiencia cuando se mide sola- mente por el dinero, no siempre es completa y adecuada porque también se dan otros aspectos importantes como: la atención a las necesidades del ambiente, su margen en el mercado, el potencial del recurso humano y sus conocimientos tecnológicos. La Información contable revela la gestión de la organización globalmente, ya que concluyen los principales hechos como: volumen de venta, volumen de producción, volumen de gastos generales, costos, utilización del capital y re- torno sobre la inversión para demostrar si la empresa está siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos. Control de Ganancias y Pérdidas: Es el balance de ganancias y pérdidas que ofrece en una forma resumida la situación de la empresa en un periodo de- terminado. Al comparar los balances de los periodos anteriores y así poder verificar las variaciones y detectar las áreas de (gastos de venta o las ganancias brutas sobre las ventas) que necesitan mayor atención por parte de la admi- nistración, ya que la supervivencia de la empresa depende básicamente de la gerencia. La comparación se realiza de 2 maneras: a. Análisis comparativo del balance general de un año gravable anterior. Las diferencias se determinan, se identifican y se explican. Y si es ne- cesario se corrigen. b. Es el análisis porcentual, donde se utilizan porcentajes o índices finan- cieros para plantear lo presupuestado con lo real. 132 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje c. Control mediante el análisis del retorno sobre la inversión. Determina qué tanto rinde la inversión del capital mediante la ejecución de los recursos de la empresa. Existen tres tipos de controles estratégicos: la rentabilidad sobre la inversión, el índice de crecimiento de sus activos y la flexibilidad o nivel de endeudamiento. La rentabilidad se calcula mediante el siguiente indicador: Rentabilidad = Utilidad/Inversión Comúnmente denominado ROI (return on investment), de acuerdo con las partidas que se coloquen en el numerador o denominador se encuentran otras razones, tal como la rentabilidad en el patrimonio: R-P, conocida también como ROE (return on equity), la cual se expresa así: R – P = Utilidad neta / Patrimonio Mediante esta fórmula se obtiene la rentabilidad desde la mira de los accionis- tas de la compañía. La otra razón se enfoca en los activos totales, se expresa con la fórmula: R – A = Utilidad neta en operaciones/ Activo total Donde la utilidad neta en operaciones se entiende como la utilidad antes de intereses, pero después de impuestos, lo que determina los resultados o la ges- tión del gerente. El objetivo estratégico de crecimiento se refiere a la expansión de la empresa e implica mirar la rentabilidad a largo plazo. En cierto sentido existe una oposi- ción entre el objetivo de rentabilidad y el de crecimiento, porque si hacemos un énfasis fuerte sobre la rentabilidad a corto plazo, sacrificamos el crecimiento y a la inversa, cuando crecemos a una tasa rápida podemos resentir la renta- bilidad a corto plazo y aún más, poner en peligro la vida de la empresa. Esto significa que debemos buscar un punto de equilibrio, de tal manera que la empresa crezca, pero también se satisfagan las expectativas de los accionistas. El crecimiento se pude expresar de diferentes formas. Los objetivos se pueden fijar en términos de porcentaje de aumento de la utilidad o incremento en las ventas, la participación de mercado o los activos. Finalmente, tenemos que considerar los objetivos de flexibilidad que buscan garantizar la supervivencia de la empresa frente a las contingencias del entor- no. Los principales objetivos de esta índole son los de liquidez y endeudamien- to. 133 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera El objetivo de liquidez busca resguardar a la empresa contra situaciones difíci- les de pagos en compromisos a corto plazo, se expresa por el índice de razón corriente: Razón corriente = Activos corrientes/ Pasivos corrientes El objetivo de endeudamiento busca salvaguardar la empresa contra situacio- nes difíciles de solvencia y en consecuencia de una quiebra eventual y se mide por el índice de nivel de endeudamiento: L = Pasivo total/ Activo Total Los objetivos estratégicos, como elementos esenciales de la planeación, tienen mucha importancia para el control estratégico, debido a que este se preocupa por la obtención de los objetivos mencionados. Para ejercer este control sobre los objetivos estratégicos se obra con un criterio proyectivo, de acuerdo con el control preventivo. Desarrollar este control no es tarea fácil, existen unos factores que dificultan este proceso, según Newman: 1. El tiempo implicado es de largo plazo y a medida que avanzamos en el horizonte de planeación, mayor es el riesgo que tomamos respecto al uso de la información. 2. Las decisiones incorporadas en la planeación estratégica tienen un ries- go alto, pues se relacionan con factores externos a la compañía, los cua- les no dejan de ser muchas veces turbulentos. 3. Las estrategias cambien bastante rápidamente, están sometidas a conti- nuos ajustes, lo cual se transmite a las actividades de control. El control de Mercadeo: El control de las actividades de mercadeo es importan- te por la relación directa que tienen con los objetivos estratégicos, sus compo- nentes más importantes son: el control de margen de venteas, el volumen de ventas y gastos de mercadeo. Control de Margen: Es la razón entre las ganancias y el valor de las ventas, se expresa a través del margen bruto y el margen neto, así: Ventas-costos de mercancía vendida/ Ventas y Ganancias después de impues- tos/Ventas El control de esta variable se realiza tomando como estándar el objetivo de rentabilidad de las ventas requerido por la rentabilidad exigida por el plan de beneficios. La variación resultante de comparar este estándar con la rentabi- lidad real debe explicarse para tomar las medidas correctivas, considerando que ella puede deberse a cambios en el precio de los productos, al volumen 134 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje de ventas o cantidad vendida y a la mezcla de productos que constituyen el portafolio de la empresa. Control de volumen de ventas: Consiste en comparar las cuotas de ventas (es- tándares) con la cantidad realmente vendida, este se hace por productos, por territorios de ventas y vendedores. Para su aplicación se requiere un sistema de información que parta de cada vendedor y se va agregando posteriormente en cada nivel jerárquico de la estructura organizativa del departamento de mercadeo hasta lograr una cifra global para esta entidad. Para alcanzar esta meta, desempeña un papel fundamental los informes de ventas. Control de gastos de mercadeo: El departamento de mercadeo contribuye a los objetivos estratégicos fundamentales en términos de ingresos por ventas, se debe desarrollar el control de estas partidas por canales de distribución, promoción y propaganda, distribución física y fuerza de venta. Bibliografía Bernal, C. y Sierra, H. (2013). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI. México: Pearson Educación. Carlson, Dick. (1976). La Dirección Moderna. Bilbao: Deusto. Fernández, J. A. (1991). El proceso Administrativo. (2ª ed.). Méjico: Diana. Hampton, D. Administración contemporánea. S.B.S. E.S.F. “Coordinación, Autoridad y Poder”. Kast, F. y Rosenzweig J. (1980). Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias. (4ª ed.). México: McGraw Hill. Koontz, O´Donnel y Weihrich. (1985). Administración, una perspectiva global. (8ª ed.). México: Mc Gras Hill. Mendoza, J. M. (1985). Las Funciones Administrativas, un enfoque estratégico y tácti- co. Colombia: Uninorte. Orturta, L. (1972). Organización científica de las empresas. México: Limusa. Rámirez, C. (1970). Elementos de administración. Bogotá: EAN. Reyes P., A. (2000) Administración Moderna. México: Limusa. Sabogal, O. (1994). Proceso Administrativo. Bogotá: Unisur. Stonner, et al. (1996). Administración. (6ª ed.). Méjico: Prentice Hall. 135 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Actividades de Aprendizaje generadas por la temática Las actividades de aprendizaje consideradas en la Tabla 18, son evaluadas de acuerdo a los criterios estipulados en el indicador de cumplimiento y la parti- cipación en la red social Facebook, que se muestran en las figuras 16, teniendo en cuenta las Rúbricas mostradas en las Tablas 19, 20 y 21. El Foro académico es calificado teniendo en cuenta la participación de los estudiantes. Por otro lado, se evalúa con un examen final con calificación del 30% del 3er corte, tal como se ve en la Figura 19. Tabla 18: Actividades Unidad Didáctica 4 Indicador de Contenido % Actividades cumplimiento de las temático Evaluación actividades UNIDAD 5 (2 Actividad 13: Exponer y Los estudiantes 30% del 3º semanas) debatir un tema a través de la exponen con propiedad, corte técnica de debate y pregunta. mostrando dominio 5. EL CONTROL En equipo preparan y y argumentación del 5.1 Naturaleza, exponen el tema relacionado tema y pueden explicar importancia y con el Control con ayudas los conceptos sobre 10% del 2º concepto del audiovisuales. Realizan control incluidos en corte elemento control. una dinámica integradora. la diapositiva. Los 5.2 El proceso Comparten en el grupo de compañeros participan de control en la Facebook las diapositivas. en la dinámica 30% del 2º empresa. Actividad 14: Foro académico integradora. corte 5.3 La planeación Virtual: A partir de un cuadro Los estudiantes en el foro y el control en la sinóptico los estudiantes académico o de discusión empresa. deben explicar y argumentar expresan sus opiniones 5.4 Características lo que piensan del sistema de y puntos de vista de una de un buen sistema control en las empresas. manera hilada con la de control. Actividad15: trabajo de temática en discusión y 5.5 Técnicas investigación. 4ª parte con las participaciones tradicionales de Aplicación de los conceptos precedentes. control. de Control en su idea de Los estudiantes 5.6 Técnicas negocio complementando el producen un informe modernas de documento inicial, a través complementario donde control. del control de un proceso, muestran las técnicas transacción o tarea de de control usadas en un cualquier área de la empresa. proceso específico de su idea de empresa. Fuente: Propedéutica Procesos. Faceya, Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso administrativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/dis- cove, Espacio Formativo de Yelenis López. Recuperado de: https://sites.google.com/s/1yBJhyIQOo-CpBdx- gquUc0sRcc-6KfUJM/p/0BxM2ZFVyB3j4V3VUUWc4cU9YYmM/edit 136 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Figura 16. Actividad 13 en la red Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) Figura 17. Actividad 14 en la red Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) 137 Yelenis Yanit López González // Emerson Yesit Guerra Herrera Figura 18. Actividad 15 en la red Facebook Fuente: Grupo de Facebook (2014) Instrumentos de Evaluación: Rúbricas Tabla 19: Rúbrica para valorar la Actividad 13 Actividad 13: Exposición y debate del tema Proceda a calificar de 1 a 4 según la apreciación A(4) B(3) C(2) D(1) Criterio Excelente Buena Regular Mala Exponen con propiedad, mostrando dominio y argumentación del tema Pueden explicar los conceptos incluidos en la diapositiva. El grupo mostró coordinación e integración al presentar su trabajo Mostraron creatividad al elaborar las diapositivas El tema fue investigado y ampliado a partir de la base entregada por el docente Realizaron la actividad grupal de forma creativa: Debate y preguntas Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso adminis- trativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove 138 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje Tabla 20: Rúbrica para valorar la Actividad 14: Trabajo de Investigación Heteroevaluación Actividad 14: Trabajo de Investigación 3ª parte Proceda a calificar de 1 a 4 según la apreciación. A (1) B (2) C (3) D (4) Criterio Excelente Buena Regular Mala Los estudiantes sustentaron sus ideas de negocio de manera coherente y argumentada. Los estudiantes producen un informe complementario donde muestran el sistema de control adoptado en sus empresas. El documento muestra el control de un proceso, transacción o tarea de cualquier área de la empresa. Demostraron entusiasmo, participación y actitud positiva hacia el proyecto. El grupo mostró coordinación e integración al presentar su trabajo. Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso adminis- trativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove Tabla 21: Rúbrica para valorar la Actividad 14: Trabajo de Investigación Coevaluación Unid.4: El Control Nombre: _______________________________ • Para la coevaluación de los estudiantes: Proceda a calificarse de 1 a 4 según la apreciación. A(1) B(2) C(3) D(4) Criterio La mayoría Pocas Siempre Nunca de las veces Veces Participa en la organización de la actividad grupal. Su entusiasmo, participación y dedicación demuestran una actitud positiva hacia el trabajo. Desempeña un papel activo en el análisis de la información y la comparte con el grupo. Desempeña un papel activo y participativo en la elaboración y sustentación del documento. Presenta sus ideas de una manera coherente. Fuente: Adaptada de López (2014). Integración de las TIC para mediar el aprendizaje del proceso adminis- trativo. Recuperado de: http://repositoryinst.uniguajira.edu.co/xmlui/discove 139 FACULTAD: CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA: CONTADURÍA CURSO: PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERACIONALES DOCENTE: _________________________________ FECHA:______________ NOMBRE DEL ESTUDIANTE: _______________________________________ 1. Analice qué situación se presenta en el caso anexo y que parte del proce- so administrativo se está aplicando o puedes aplicar para darle solución al mismo. 2. Con un ejemplo explique el proceso de control de la empresa. ACTUACIÓN RESULTADOS RECURSOS O EJECUCIÓN INICIO MEDICIÓN Retroalimentación ACTIVACIÓN DE ACCIÓN CORRECTIVA EVALUACIÓN SI ES DesviaciónCOMPARACIÓN NECESARIO ESTÁNDAR FIN 3. Hable sobre las técnicas especiales de motivación y explica en qué con- sisten los mecanismos de incentivación que han adoptado las empresas modernas. Escoja cuál adoptaría para su empresa y por qué. 4. Con sus palabras explique qué aprendió en relación con: PLANEACIÓN _____________________________________________________ ORGANIZACIÓN___________________________________________________ DIRECCIÓN_______________________________________________________ CONTROL_________________________________________________________ Figura 19. Examen Final Fuente: Creación propia 140 Conclusiones El Docente y la Institución educativa tienen la liber- tad de escoger la metodología de enseñanza que me- jor se adapte a sus intenciones educativas o las estra- tegias pedagógicas que sean pertinentes y eficientes para implementar en las aulas de clase; sin embargo, estas deben respondan a las necesidades de forma- ción de la comunidad educativa y al desarrollo de la sociedad donde ejerce su influencia, con la intensión de solucionar los problemas de aprendizaje identifi- cados, cumplir con sus objetivos misionales e impac- tar el contexto educativo, social y empresarial. Este texto tiene la pretensión de ser escogido como una guía para modelar esas intenciones. Se recomienda a la institución el diseño de sus polí- ticas de formación, actualización y acompañamien- to permanente del docente, para que, no solo sea su iniciativa, sino, que a partir de un diagnóstico de las necesidades en temas pedagógicos, tecnológicos, co- municativos y de investigación en el aula, se gene- re una cultura de cambio y transformaciones en las practicas educativas. Finalmente, esta propuesta es de aplicación en las áreas de formación profesional con miras a fortalecer las competencias empresariales, emprendedoras y de gestión de las organizaciones modernas, convocando a provocar un proceso de aprendizaje significativo, desarrollista y social en el futuro profesional, para mejorar las condiciones y la calidad de vida de las familias y la sociedad en general. 141 Referencias Bibliográficas Bernal, C. y Sierra, H. (2013). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI. México: Pearson Educación. Carlson, Dick. (1976). La Dirección Moderna. Bilbao: Deusto. Chiavenato, I. (2007). Introducción a la teoría general de la administración. (7ª ed.). México: McGraw Hill Davini, María C. (2008): Métodos activos de enseñanza y aprendizaje, La integración del conocimiento y la práctica. Versión adaptada del capítulo 5 del libro de Davini, M.C., “Métodos de enseñanza”. Buenos Aires: Santillana. Dale, Ernest y Michelon, L.C. (1971). Modernos Métodos de Dirección de Empresas. Buenos Aires: Troquel. Díaz B. F. y Hernández R., G. (2006). Estrategias docentes para un aprendizaje signifi- cativo. Una interpretación constructivista. México: McGraw Hill. Fernández, J. A. (1991). El proceso Administrativo. (2ª ed.). México: Diana. Galvis, A. H. (2010). Nuevos ambientes educativos basados en tecnología. Revista Sis- temas (117), págs. 12-21. Recuperado de, https://goo.gl/Y9jkM1 Herman, R. E. 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Recupe- rado de: http://organizacionempresascuam2010.blogspot.com/ 143 ISBN 978-958-5534-90-2 9 789585 534902 El proceso administrativo y operacional: Enfoque pedagógico de aprendizaje